#2(25), февраль 2008 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#2(25), февраль 2008 года

Восемь способов создания слаженных команд

Даже крупнейшие и наиболее сложные команды могут эффективно сотрудничать, если для этого созданы все необходимые условия

Линда ГРАТТОН,Тамара Дж. ЭРИКСОН, Harvard Business Review

Когда компании начинают реализацию важного проекта, например, закупку или совершенствование IT-систем, для выполнения этой работы они привлекают разнородные группы высокообразованных специалистов. Довольно часто такие команды подбираются в спешке в ответ на срочно возникшие нужды. Находясь друг от друга на огромном расстоянии, им также приходится работать в виртуальном режиме и общаться онлайн.
Создание таких команд иногда является единственным способом объединить знания и умения, необходимые для решения сложных задач современного бизнеса. Когда, к примеру, BBC освещает события Кубка мира или Олимпийских игр, она собирает комплексную команду исследователей, сценаристов, продюсеров, операторов и техников. Многие из них знакомятся друг с другом только после начала проекта. Все эти специалисты работают вместе в сложных условиях «единственного дубля», имея лишь один шанс записи того или иного эпизода. Точно так же, когда главная IT-команда сети отелей Marriott начинает разработку новой усовершенствованной системы для более полного удовлетворения потребностей клиентуры, ей приходится работать в тесном сотрудничестве с независимыми владельцами отелей, специалистами по взаимодействию с клиентами, менеджерами глобальных брендов и местными властями, которые имеют свои потребности и планы действий.
Тем не менее, в ходе нашего исследования поведения в команде, работавшей на 15 транснациональных компаний, был обнаружен интересный парадокс. Несмотря на то, что для крупномасштабных современных проектов требуются большие, виртуальные, разнородные и высокопрофессиональные команды, именно эти четыре характеристики и затрудняют выполнение поставленных задач. Другими словами, качества, необходимые для достижения успеха, в то же время являются и факторами, его тормозящими. Члены комплексных команд не склонны – при отсутствии других влияний – свободно делиться своими знаниями, учиться друг у друга, гибко распределять объемы работ, выполнять работу в сжатые сроки, распределять ресурсы, словом, сотрудничать. Они не особенно стремятся «плыть или тонуть» вместе, желать друг другу успеха и считать свои цели совместимыми.
Исследование (См. в конце статьи)
Рассмотрим аспект размера. За последнее десятилетие специализированные команды значительно выросли. Новые технологии помогают задействовать в проектах все большее количество людей, давая фирмам возможность использовать большие массивы знаний и опыта. Еще десятилетие назад многие считали, что настоящая команда редко насчитывает более 20 человек. Сегодня, согласно нашему исследованию, для решения сложных задач требуются команды из 100 и более человек. Однако, по нашим данным, если количество человек в команде превышает 20, пропорционально уменьшается и стремление к сотрудничеству. В определенных условиях большие команды могут достигать высокого уровня сотрудничества, но создание этих условий требует продуманных, а иногда и значительных инвестиций.
Схожее влияние на команды имеет и виртуальное сотрудничество. Члены большинства групп, которые участвовали в нашем исследовании, находились в 13 различных точках земного шара. С увеличением виртуальности, если компания не повышала культуру сотрудничества, его уровень обязательно падал.
Что касается разнородности, то решение комплексных задач, с которыми сталкивается современный бизнес, практически всегда требует привлечения квалифицированных специалистов с абсолютно разными взглядами и биографиями для «перекрестного оплодотворения», рождающего интуицию и инновацию. Однако разнородность также создает проблемы. Наше исследование показало, что сотрудничество в команде легче достигается в том случае, когда ее члены воспринимают коллег как себе подобных.

ЗАГАДКИ СОТРУДНИЧЕСТВА

Четыре необходимые характеристики команд, которые одновременно снижают результативность.
Большой размер. Наше исследование показало, что если еще десять лет назад в команду редко входило больше 20 человек, сейчас эта цифра увеличилась благодаря новым технологиям. Большие команды создаются для подключения большой группы участников, координации деятельности и использования различных навыков. Вследствие этого многие команды насчитывают более 100 сотрудников. Между тем, наше исследование показало: если в команде более 20 человек, склонность к сотрудничеству снижается.
Виртуальное сотрудничество. Сегодня члены большинства команд находятся на значительном расстоянии друг от друга. Опять же, логика подсказывает, что данные задачи требуют интуиции и знаний людей, находящихся в разных точках. Члены команды могут работать как в одном городе, так и по всему миру. Члены лишь 40% исследованных нами команд работали в одном месте. Наше исследование показало, что сотрудничество уменьшается прямо пропорционально увеличению «виртуальности» команды.
Разнородность. Для выполнения трудных задач современного бизнеса необходимо быстрое объединение людей с различными биографиями и перспективами, многие из которых до этого никогда не видели друг друга. Их разнообразные знания и взгляды открывают возможность для инноваций. Между тем, исследование показало, что чем больше в команде незнакомых людей, тем менее склонны ее члены делиться знаниями.
Высокие уровни образованности. Большая ценность команд со сложной организацией состоит в объединении людей, владеющих специальными знаниями и навыками для поиска новых решений. И в то же время, наше исследование показало, что чем больше в команде высокообразованных специалистов, тем выше вероятность возникновения непродуктивных конфликтов.

 

ВОСЕМЬ ФАКТОРОВ, ВЕДУЩИХ К УСПЕХУ

1. Инвестирование в «фирменные» приемы построения взаимоотношений. Руководство может поощрять сотрудничество наглядными инвестициями, которые демонстрируют его приверженность сотрудничеству – к примеру, в создание открытых архитектурных моделей, располагающих к общению.
2. Моделирование сотруднического стиля поведения. Команды хорошо сотрудничают в тех компаниях, где высшее руководство подает соответствующий пример.
3. Создание «культуры подарков». Менторство, особенно на неформальной основе, помогает создавать связи, необходимые для работы вне корпоративных границ.
4. Развитие необходимых навыков. Сильно влияют на командное сотрудничество отделы человеческих ресурсов, обучающие работников построению взаимоотношений и правильному общению, а также творческому решению конфликтов.
5. Поддержка сильного коллективного духа. Люди склонны общаться и делиться знаниями при наличии чувства коллектива.
6. Назначение лидеров, ориентированных как на выполнение задач, так и на построение взаимоотношений. О том, какие руководители лучше – ориентированные на задачи или отношения внутри коллектива, ведутся жаркие споры, в то время как оба этих фактора одинаково важны для достижения успеха. Лучшим вариантом является ориентация на выполнение задач в начале проекта и постепенное смещение в сторону построения отношений.
7. Развитие преемственности отношений. Когда в команде много незнакомцев, люди неохотно делятся знаниями. Наилучший вариант – когда в команде хотя бы несколько людей знают друг друга.
8. Понимание четкости ролей и неопределенности задач. Сотрудничество улучшается при наличии четкого распределения ролей и права выбора способа достижения результата.


Различия, препятствующие сотрудничеству, касаются не только национальности, но и возраста, уровня образованности и даже владения недвижимостью. Большая разнородность часто приводит к тому, что в одной команде работают люди, знакомые лишь поверхностно или не знакомые вообще – коллеги из разных подразделений компании, а иногда и извне. Мы пришли к выводу, что чем больше в команде «чужаков» и чем значительнее отличается их образование и опыт, тем меньше члены команды делятся своими знаниями или сотрудничают каким-либо иным способом.
То же касается и уровня знаний: чем образованнее члены команды, тем труднее им сотрудничать. Наше исследование показало: большое количество экспертов повышает вероятность возникновения непродуктивных конфликтов и тупиковых ситуаций.
Так каким же образом руководство компании может усилить способность организации выполнять комплексные задачи, требующие высоких уровней сотрудничества? Иными словами, как увеличить эффективность больших, разнородных команд, уменьшив при этом негативные влияния их структуры и состава?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы изучили деятельность 55 больших команд и выделили те из них, которые показали высокий уровень сотрудничества, несмотря на свою неоднородность. То есть они достигли успеха и благодаря своему составу, и вопреки ему. Используя ряд статистических анализов, мы выделили более 100 факторов, которые могут повлиять на успешность сотрудничества, проявляясь, например, в готовности делиться знаниями и объемами работы. На основании этих факторов мы определили восемь правил, помогающих достичь успеха, то есть помочь командам преодолеть трудности, связанные с размерами, коммуникацией на расстоянии, разнородностью и специализацией. Затем мы опросили команды, которые строго следовали этим правилам. В данной статье мы изложим эти правила. Они делятся на четыре категории: поддержка руководства, особенности управления человеческими ресурсами (ЧР), сильные стороны лидера команды и структура самой команды.
ПОДДЕРЖКА РУКОВОДСТВА
На базовом уровне успех или провал сотрудничества в команде отражают философию высшего руководства организации. Команды хорошо работают, если руководство инвестирует в социальные отношения, на собственном примере демонстрирует политику сотрудничества и создает «культуру подарков» – ситуацию, в которой работники воспринимают взаимодействие с начальством и коллегами как нечто ценное и щедро предлагаемое.

Чем образованнее члены команды,
тем труднее
им сотрудничать

Инвестирование в «фирменные» приемы отношений. Когда мы рассматривали комплексные сотрудничающие команды, демонстрирующие продуктивность и инновации, то обнаружили, что руководство этих компаний прилагало немало усилий, направленных на создание и поддержание социальных отношений внутри организации. Однако делали они это по-разному. В компаниях с высоким уровнем сотрудничества существовали «фирменные» приемы – хорошо запоминающиеся, сложно поддающиеся имитации и безупречно подходящие для этого бизнеса.
К примеру, одной из целей, преследуемых исполнительным директором Королевского банка Шотландии (КБШ) Фредом Гудвином при инвестировании в 2005 году 350 млн. ф. ст. в открытие нового отделения за пределами Эдинбурга, было стимулирование продуктивного сотрудничества рабочих. Архитектура нового строения организована вокруг внутреннего атриума, где ежедневно пересекаются и общаются более чем 3 тыс. сотрудников фирмы.
Здание главного отделения было спроектировано так, чтобы облегчить общение, увеличить возможности для обмена идеями, создать среди персонала чувство общности. Многие офисы имеют открытую планировку и вид на атриум – обширное открытое пространство. Территория устроена как маленький городок с магазинами и ресторанами, беговыми и велосипедными дорожками, местами для пикников и клубом отдыха с бассейном, тренажерным залом, танцплощадкой, теннисным кортом и футбольным полем. Идея в том, что при наличии такой «Мейн-стрит» работники будут оставаться здесь целый день, и хотя бы часть этого дня общаться со своими коллегами вне офиса.
Чтобы персонал, служащий не в главном отделении, чувствовал себя причастным к происходящему, Гудвин открыл по соседству школу бизнеса, в которой обучаются работники других подразделений. Пребывание посетителей на территории городка главного отделения и общение на форумах, которые дают работникам возможность налаживать взаимоотношения, всячески поощряется.
На самом деле, в изучаемых нами командах КБШ были весьма сильные социальные взаимоотношения, прочная база для сотрудничества, позволяющая им очень быстро справляться с поставленными задачами. Возьмем, к примеру, команды Улучшения группового бизнеса (УГБ), работающие над 30-, 60-, или 90-дневными проектами, в состав которых входят специалисты из различных сфер деятельности КБШ. После того, как банк приобрел NatWest и воспроизвел технологическую платформу своего нового приобретения в КБШ, темпы и успех команд УГБ поражают.
Компания British Petroleum (BP) известна другой «фирменной» инвестицией. Поскольку персонал фирмы разбросан по всему миру, и в главном отделении находится сравнительно небольшое его количество, компания строит социальные связи посредством назначения сотрудников на разные должности в разные подразделения и даже страны. Когда BP приобретает новые компании, комитет по развитию лидерства планомерно перемещает работников из приобретенной компании на другие должности внутри корпорации. И хотя проще и дешевле было бы оставить руководителей во главе их собственных подразделений, где, в конце концов, они отлично знакомы с существующей системой, BP обучает их для работы на новых местах. В итоге сегодня любая руководящая команда состоит из персонала, пришедшего из различных мест. Для руководителя BP нет ничего необычного в смене четырех мест работы в трех разных точках земного шара в течение десяти лет. Быстрая смена ролей вынуждает руководство учить персонал знакомиться с новыми людьми и строить с ними взаимоотношения.
Моделирование сотруднического стиля поведения. В компаниях с многотысячным штатом немногие имеют возможность наблюдать стиль работы руководства. Несмотря на это, наше исследование показало, что стиль поведения старшего руководства играет значительную роль в уровне сотрудничества в новых командах.
Менеджмент Standard Chartered Bank – это отличная модель успешного сотрудничества, являющегося, по мнению многих, его сильной стороной в результате глобального коммерческого наследия фирмы. Char-tered Bank получил лицензию на деятельность еще в 1853 году от самой Королевы Виктории. В круг традиционных интересов этого банка входили хлопок из Бомбея, индиго и чай из Калькутты, рис из Бирмы, сахар с Явы, табак с Суматры, конопля из Манилы и шелк из Иокогамы. Standard Bank основан в 1863 году в Южной Африке, он финансировал разработки алмазных месторождений и золотых приисков. Standard Chartered образовался в 1969 году в результате слияния двух банков, сегодня он имеет
57 отделений в 57 странах, причем на внутреннем рынке не работает.
В Standard Chartered среди членов генерального комитета управления широко распространена практика замещения. Все члены руководства отлично знают особенности бизнеса и могут легко заменять друг друга при выполнении любой задачи – проведение торжества, представительство компании на событиях внешней политики или же проведение беседы с рабочими внутри компании.
Поскольку образ действия руководства – неотъемлемая часть поддержания культуры сотрудничества, задача состоит в том, чтобы сделать его наглядным. В Standard Chartered команда руководящего персонала постоянно путешествует, нормой являются поездки даже на кратковременные совещания. Такое инвестирование во взаимодействие «лицом к лицу» создает много возможностей для работников увидеть свое начальство в действии. Общение внутри компании максимально открытое, о сем свидетельствуют снимки руководителей, работающих вместе.
Сущность сотрудничества команды руководства распространяется на всю организацию. Работники понимают, что лучше всего решать задачи посредством неофициальных связей. Когда недавно была запущена крупная программа, представляющая новую технологию, ответственная команда проявила сверхъестественные способности по поиску заинтересованных сторон и наилучшему подходу к ним. Личное знакомство членов команды с людьми, работающими в компании, привнесло в их взаимодействие ощущение динамизма.

В группах с высоким уровнем сотруднического стиля поведения большую роль играют их лидеры. Мы задались вопросом, как им удалось этого достичь. Ответ заключается в личной управленческой гибкости

Создание «культуры подарков». Третья важная задача руководства – сделать так, чтобы менторство стало неотъемлемой частью как их собственного привычного образа действий, так и образа действий всей компании. Мы рассматривали как формальный менторский процесс с четким распределением ролей и обязанностей, так и менее формальный, в котором менторство интегрировано в повседневную деятельность. Оказалось, что хотя важны оба процесса, именно последний из них способствовал более быстрому совершенствованию процесса сотрудничества.
Например, в компании Nokia неформальное менторство начинается, как только новый сотрудник приступает к работе. Как правило, через несколько дней менеджер встречается с ним и дает ему список лиц, с которыми полезно было бы познакомиться. Это прочно укоренившаяся культурная норма, возникшая, должно быть, еще в те времена, когда Nokia была меньшей и более простой организацией. Менеджер обсуждает с новым сотрудником темы, которые стоит обсудить с людьми из списка, а также причины, по которым важно установить с ними отношения. Затем новый сотрудник обязан начать активно назначать встречи с людьми из списка, даже если при этом ему придется ехать в другой город. Дарение своего времени – в виде часов, затраченных на установление личных связей – это важнейшая часть корпоративной культуры сотрудничества в фирме Nokia.
СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ЧР
А что же насчет человеческих ресурсов? Входят ли принципы сотрудничества исключительно в компетенцию руководства? В нашем исследовании мы рассмотрели влияние разнообразных приемов управления ЧР, включая отбор, управление производительностью, продвижение по службе, вознаграждение, тренинги, а также спонсируемые менторские программы.
Мы обнаружили некоторые неожиданности. К примеру, вид системы вознаграждения, основанный как на командных, так и на индивидуальных достижениях, не оказывал видимого эффекта на общую продуктивность и новаторство команды. Несмотря на то, что большинство официальных программ ЧР имели ограниченное влияние, мы определили два приема, исполнение которых действительно способствовало результативности: обучение навыкам успешного сотрудничества и поддержка неформального общения в организации. Везде, где сотрудничество было успешным, команда ЧР, как правило, вносила свой весомый вклад в выполнение двух этих практик или одной из них – часто путем, который отражал уникальную корпоративную культуру и стратегию ведения бизнеса.
Обучение необходимым навыкам. Многие факторы, поддерживающие сотрудничество, относятся к так называемой среде сотрудничества – базовой культуре и привычкам компании. Тем не менее, мы обнаружили, что некоторые команды, обладающие культурой сотрудничества, не имели практических навыков ее реализации. Сотрудничество поощряется, люди хотят сотрудничать, но они просто не знают, как успешно работать в команде.
Исследование показало, что для этого необходимы определенные навыки: понимание ценности других сотрудников, умение вести содержательные беседы, продуктивно и творчески решать конфликты и управлять программой. Проводя тренинги в этих областях, отделы ЧР или корпоративного повышения квалификации могут значительно повлиять на результативность команды.
По итогам исследования, наибольшие возможности продуктивного сотрудничества показала компания PricewaterhouseCoopers (PwC). При штате в 140 тыс. сотрудников в 150 странах, тренинги компании включают модули, посвященные командной работе, эмоциональному интеллекту, налаживанию личных связей, ведению переговоров, корпоративной ответственности и обсуждению стратегий фирмы.
Другие успешные команды-участники нашего исследования представляли организации, практикующие обязательное обучение работников навыкам построения взаимоотношений. Так, основная программа подготовки Lehman Brothers для персонала, работающего с клиентами, предусматривает тренинги по продажам и менеджменту взаимоотношений. Курс ориентирован на стратегию создания сотрудничества с клиентами на принципах партнерства и доверия.
Поддержка чувства коллектива. Конечно же, коллективный дух может формироваться и спонтанно, однако мы пришли к выводу, что отдел ЧР также может сыграть определенную роль в его культивировании, спонсируя групповые события, например, женские организации, кулинарные выходные, тренировки по теннису, или же создавая политику их поощрения.
В компании ABN Amro мы изучали деятельность эффективных команд по управлению изменениями. Эти неформальные группы отвечали за внедрение новых технологий во всем банке. Одна команда расширяла спектр банковских услуг, предоставляемых в режиме онлайн. Без участия и опыта сотрудников из различных отделов она вряд ли смогла бы достичь успеха.
Команды ABN Amro высоко оценили деятельность компании по поддержанию неформальных организаций. Фирма предоставляет все необходимое для сотрудничества на расстоянии лицам с общими интересами – они часто проводят веб-конференции и активно общаются в режиме онлайн. Компания также советует служащим, отправляющимся в командировки, организовывать встречи с большим количеством людей. После завершения проекта рабочие группы распадаются, но сотрудники продолжают общаться. Эти приемы способствуют созданию прочного коллектива, который, в свою очередь, является шагом к успеху в будущих проектах.
Активное инвестирование в неформальные связи также является основным моментом в стратегии ЧР в сети отелей Marriott. Несмотря на свои размеры и глобальный размах, Marriott остается семейным бизнесом, а его глава, Билл Мэрриотт, делает все возможное, чтобы регулярно доносить эту мысль до работников. Он рассказывает им историю, как в детстве пересчитывал липкие монетки – доход от ларька с газировкой, открытого в Вашингтоне его родителями.
Большая часть инвестиций фирмы в ЧР направлена на усиление дружеской, семейной культуры. Каждый элемент коммуникации подчеркивает высокую ценность персонала. Ряд «внезапных» событий создает ощущение веселья и общности. В столовой воссоздается атмосфера 1950-х годов, проводится конкурс твиста – так празднуется годовщина открытия первого отеля компании. Вечеринки по случаю дня рождения Мэрриотта проходят по всей компании, подчеркивая ценности фирмы. Глава компании недавно открыл свой собственный блог, в котором обсуждается все: от первых попыток сети стать более «зеленой» и до любимых мест для отпуска – темы, призванные подчеркнуть идею общности фирмы.
ПРАВИЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ
В группах с высоким уровнем сотруднического стиля поведения большую роль играют их лидеры. Мы задались вопросом, как им удалось этого достичь. Ответ, по нашему мнению, заключается в личной управленческой гибкости.
И ученые, и управленцы ведут бесчисленные споры о том, какой стиль является наиболее подходящим для руководства. Некоторые считают, что лидерство, ориентированное на взаимоотношения, наиболее подходит для команд со сложной организацией, поскольку люди склонны делиться знаниями в атмосфере доверия и доброжелательности. Другие доказывают, что более важной является ориентация на достижение целей – умение четко их ставить, обеспечивать общую осведомленность о размерах задач, а также контроль и обратную связь.

Когда BP приобретает новые компании, комитет по развитию лидерства планомерно перемещает работников
из приобретенной компании на другие должности внутри корпорации. Хотя проще и дешевле было бы оставить руководителей во главе их собственных подразделений

На примере 55 изучаемых нами команд мы сделали вывод, что истина находится где-то посередине. Во главе наиболее продуктивных групп стояли люди, ориентированные одновременно на достижение целей и построение взаимоотношений. Более того, эти лидеры меняли свой стиль поведения по ходу проекта. На ранних стадиях они ориентировались исключительно на выполнение задач: ставили четкие цели, активно обсуждали распределение обязанностей, а также определяли индивидуальную ответственность членов команды. Однако в определенный момент они начинали ориентироваться на отношения. Эта перемена обычно происходила после изучения членами команды целей проекта и возникновения первых конфликтов в ходе обмена информацией. Мы обнаружили, что акцент на каком-либо одном стиле действий неизбежно тормозил результативность команды.
Воспитание таких разносторонних лидеров – одинаково хорошо умеющих строить отношения и решать различные задачи – основная цель развития лидерства в Marriott. Оценка профессиональной пригодности в компании показала, что руководители постоянно совершенствуют оба этих навыка. Чтобы подтвердить свою способность строить отношения, менеджеры должны рассказать о своих личных связях и привести конкретные примеры, как эти связи помогли им добиться успеха. В результате таких обсуждений создается план развития с описанием путей улучшения менеджерами определенных элементов социальных связей. Такой план, например, может предусматривать регулярные встречи с представителями определенной группы по интересам за обедом.
Доказательство обоих умений – значимый критерий, по которому персонал отбирают на ключевые лидерские позиции в компании.
ФОРМИРОВАНИЕ
И СТРУКТУРА КОМАНД
Заключительная серия уроков по развитию и управлению сложноорганизованными командами касается непосредственно состава и структуры самих команд.
Развитие преемственности взаимоотношений. Учитывая важность доверия для успешного сотрудничества, формирование команд на основе существующих, «наследственных» отношений увеличивает шансы проекта на успех. Наше исследование показало, что новые команды, особенно с большим количеством новичков на момент формирования, сталкиваются с большими сложностями в сотрудничестве, чем команды с установленными отношениями.
Новые команды вынуждены тратить огромное количество времени и прикладывать значительные усилия для создания доверительных отношений. А когда некоторые члены команды уже знакомы и доверяют друг другу, они могут стать теми узловыми точками, из которых со временем развиваются личные связи. Тщательное изучение наших данных показало, что тем командам, где 20–40% сотрудников хорошо знали друг друга, с самого начала была присуща высокая степень сотрудничества.
Конечно, помогает и то, что лидеры компании принимают другие меры для построения связей. В компании Nokia в процессе вводного инструктажа новичков в обязательном порядке представляют всему персоналу офиса. Таким образом, несмотря на то, что штат компании насчитывает свыше 100 тыс. человек, всегда есть шанс, что один сотрудник знает другого и может представить его новичку.
Nokia также разработала организационную структуру, которая способствует успешному использованию преемственных отношений. Когда возникает необходимость перемещения навыков между бизнес-функциями или подразделениями, компания переводит не отдельных людей, а небольшие команды целиком. Если, к примеру, компании необходимо собрать группу экспертов по рынкам и технологиям для удовлетворения новых потребностей клиентов, та будет состоять из небольших подгрупп знакомых коллег из каждой сферы деятельности. Так обеспечивается развитие и укрепление преемственности, даже если организация переориентирует свои ресурсы согласно потребностям рынка. Поскольку вся компания имеет общую платформу для логистики, ЧР, финансов и других взаимодействий, команды могут менять различные сферы деятельности без необходимости изучения новых систем.
Важное предупреждение, касающееся преемственных взаимоотношений: при отсутствии надлежащего управления их избыток может разрушить сотрудничество. Когда большое количество людей в команде знакомы друг с другом, они стремятся создавать сильные подгруппы – по функциональному, географическому или другим общим для них признакам. При этом увеличивается возможность конфликтов между подгруппами, которые мы называем «линиями сброса».
Понимание четкости ролей и неопределенности задач. Что важнее для стимуляции сотрудничества: четко определенный подход к достижению цели или четко определенные индивидуальные роли членов команды? Обычно считается, что необходимо четкое разъяснение подхода, в то время как неопределенность в распределении ролей в команде будет стимулировать людей делиться идеями и способствовать сотрудничеству.

Насколько сложными могут быть задания, стоящие перед сотрудничающими командами?

Не все задачи с высоким уровнем сотрудничества являются сложными. При создании команды и руководстве ею следует учитывать специфику проекта и применимость следующих утверждений.
1. Задачу сложно выполнить, используя лишь навыки членов команды.
2. Задачу должна выполнять новая специальная группа.
3. Выполнение задачи требует коллективного участия высокоспециализированного персонала.
4. Выполнение задачи требует коллективного участия и согласия более 20 человек.
5. Члены команды находятся более чем в двух разных местах.
6. Успех задачи во многом зависит от понимания предпочтений и потребностей людей вне группы.
7. На выполнение задачи влияют неопределенные события.
8. Задачу необходимо выполнить в сжатые сроки.
Если более двух утверждений соответствуют истине, выполнение задачи требует сложных взаимодействий.


Наше исследование показало, что на самом деле, все иначе: сотрудничество становится более успешным в случае четкого определения и понимания ролей, когда люди чувствуют, что могут самостоятельно выполнить значительный объем работы. При отсутствии такой определенности члены команды обычно тратят слишком много энергии на обсуждение ролей и защиту своей сферы влияния, вместо того, чтобы работать. Кроме того, члены команды больше стремятся к сотрудничеству тогда, когда командная цель остается отчасти неопределенной. Если команда считает, что выполнение задачи требует творческого подхода, который недостаточно изучен и не предопределен, они склонны тратить больше времени и энергии на поддержание сотрудничества.
В компании BBC мы изучали команды, ответственные за радио- и телевизионные передачи двухмесячного музыкального фестиваля BBC Proms 2006 года, команды, освещающие Кубок мира 2006 года, и команды, ответственные за ежедневные телевизионные новости. Это были большие объединения персонала – 133 человека работали на фестивале, 66 – на Кубке мира и 72 – на новостях, включая специалистов с широким спектром навыков. Следовательно, можно было предположить, что в командах часто возникала путаница.
К нашему удивлению, мы обнаружили, что команды BBC – одни из лучших, что касается четкого понимания своей роли и ролей своих сотрудников. Каждая команда состояла из специалистов, имеющих глубокий опыт в выполнении конкретных функций, и у каждого из них была четко определенная роль. Всегда обеспечивался лишь небольшой перехлест ролей звуко- и телеоператоров. В то же время, задачи, выполняемые командами, по своей природе являются неопределенными, особенно, когда речь идет о чрезвычайных выпусках новостей. В этом плане BBC удалось настолько четко определить индивидуальные роли членов команды, что все возможные трения сводились к минимуму.
Успешные команды, которые мы
изучали в агентстве Reuters, состояли из специалистов, работающих в разных точках земного шара и говорящих на разных языках – русском, китайском, английском. Эти команды, состоящие в основном из программистов, отвечали за быструю разработку сложных сетевых продуктов. Многие из них по 12 часов сидели на своем рабочем месте, составляя какой-либо код и ни с кем при этом не общаясь. Как ни странно, члены этих команд считали, будто они имеют очень высокий уровень сотрудничества. Это могло быть следствием того, что каждый человек самостоятельно выполнял отдельную часть проекта. Высокая скорость работы и сжатые сроки содействовали независимому труду отдельных членов команды, но задачи каждого из них планировались с оглядкой на общую командную цель.
* * *
Увеличение способности организации к сотрудничеству требует комбинации долгосрочных инвестиций в построение доверительных отношений и развитие культуры, в которой старшее руководство является образцом сотрудничества. Кроме того, необходимы разумные краткосрочные решения, касающиеся формирования команд, распределения ролей и формулировки задач. Приемы и структуры, успешные при формировании небольших команд, могут привести к провалу, если их состав усложняется.
Большинство факторов, препятствующих сотрудничеству в наши дни, мешали ему и в прошлом. Тем не менее, вчерашние команды не нуждались в большом количестве членов, разнородности или сотрудничестве на расстоянии, тогда как при решении глобальных проблем современного бизнеса без этого не обойтись. Сегодня модели команд должны меняться в соответствии с текущей обстановкой. Внимательно изучив описанные в этой статье факторы, компании смогут собирать вместе специалистов, необходимых для решения сложных проблем бизнеса, и удачно избегать разрушительных элементов, его сопровождающих.
ИССЛЕДОВАНИЕ
Наше исследование основывается на совместной инициативе Concours Institute (члена BSG Alliance) и «Проекта кооперативного исследования» Лондонской школы бизнеса, финансируемой Advanced Institute for Management и 15 корпоративными спонсорами. Эта инициатива была задумана для исследования практических сторон сотрудничества в современных организациях.
Мы разослали анкеты 2420 респондентам, в том числе членам 55 команд. Ответили 1543 из них, то есть 64% опрошенных. Отдельные исследования проводились с членами групп, их лидерами, руководителями, оценивающими команды, и главами ЧР фирм. Задачи команд включали разработку новых продуктов, реорганизацию процессов и поиск новых решений проблем бизнеса. В исследовании принимали участие четыре телекоммуникационные компании, семь финансовых или консалтинговых фирм, две медиа-структуры, сеть отелей и нефтяная компания. Величина команд колебалась от 4 до 183 человек при среднем значении в 44 человека.

Обычно считается, что необходимо четкое разъяснение подхода, в то время как неопределенность в распределении ролей в команде будет стимулировать людей делиться идеями
и способствовать сотрудничеству

Нашей целью было изучение возможностей руководства в области улучшения результативности и инноваций при выполнении совместных задач. Мы исследовали такие возможные факторы.
Общая культура компании. Мы разработали ряд опросов для выяснения того, в какой степени в компании присутствует культура сотрудничества, и как работники относятся к тому, чтобы делиться своими знаниями с другими.
Правила и процессы управления человеческими ресурсами. Мы изучали кадровое обеспечение и процесс карьерного роста сотрудников. Мы также рассматривали размер и тип тренингов, конфигурацию системы вознаграждения, а также степень применения менторства.
Социализация и приемы создания личных связей. Мы выясняли, как часто члены команды принимают участие в неформальном общении, а также наиболее общие формы взаимодействия. Мы задавали вопросы о том, насколько активно члены команды участвуют в неформальных организациях.
Структура задачи. Мы задавали членам команд и их лидерам вопросы о самих задачах. Нас интересовало, как они воспринимают цель задачи, ее сложность, степень независимости членов команды и степень необходимости взаимодействия с людьми вне команды.
Руководство команды. Мы изучали восприятие членами команды стиля поведения своих лидеров и оценку этого стиля самими лидерами. В частности, нас интересовало соотношение у лидеров ориентации на выполнение задачи и на построение отношений.
Образ действий высшего руководства. Мы опрашивали членов команд и их лидеров об их восприятии высшего менеджмента. Кроме прочего, мы сосредоточились на том, считают ли они своих руководителей сотрудничающими или соперничающими.
В общей сложности мы учли свыше 100 факторов. Используя ряд статистических анализов, мы определили восемь факторов, гарантирующих результативность команд при выполнении сложных совместных задач (раздел «Восемь факторов, ведущих к успеху»).

Линда Граттон – профессор менеджмента в Лондонской школе бизнеса, научный сотрудник Advanced Institute of Management. Автор книги «Горячие точки: почему некоторые команды, рабочие места и организации кипят энергией, а другие нет».
Тамара Дж. Эриксон – президент института Concours Institute, исследовательского и образовательного подразделения компании BSG Alliance. Соавтор статьи «Пора отправить пенсию в отставку», получившей Приз МакКинзи.

 


К содержанию



Восемь способов создания слаженных команд

Убийцы новаторства: как финансовые механизмы уничтожают ваши возможности создавать что-то новое

Самотренинг

Googling во время ланча,или Как наладить производство самосбывающихся прогнозов

Вальс на пиратском корабле

Худший кризис за последние 60 лет

Три лекарства от трех типов кризиса

Великая умеренность

Откуда пришла большая волна

Экономическая неопределенность Давоса

В Давосе США выступают в роли раненого гиганта

Рынки и доллар

Слон в темной комнате

США могут потерять ведущие позиции в финансовой сфере

В последние годы США проигрывают в битве идей

Уступите дорогу тихой сверхдержаве

Торги за бренды

Претенденты

Нелиберальный капитализм: у России и Китая собственный курс

Мрачный триумф Китая

Вторжение фондов суверенного богатства

Лидеры для новой эры

«Властелин рыночных обвалов» живет в Беверли-Хиллз

Любовь в холодном климате

Рай для работников?

Экономика Бритни

Корпоративные истории

Богатство и культура наций

Как сохранить идентичность

Українська дипломатія. Нариси історії

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления