#2(25), февраль 2008 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#2(25), февраль 2008 года

Убийцы новаторства: как финансовые механизмы уничтожают ваши возможности создавать что-то новое

Клейтон М. КРИСТЕНСЕН,Стивен П. КАУФМАН,Уилли С. ШИ, Harvard Business Review

Вот уже много лет мы ломаем голову над тем, почему стольким талантливым, работоспособным руководителям из хорошо организованных компаний не под силу успешное новаторство.
В ходе нашего расследования было обнаружено множество причин, которые мы уже обсуждали в предыдущих книгах и статьях. Речь идет о завышенном внимании к наиболее прибыльным клиентам, соответственно, с риском потери менее требовательной клиентуры, и о создании новых, но абсолютно бесполезных продуктов. Сегодня мы хотели бы описать ошибочное применение трех механизмов финансового анализа – сообщников сговора против успешного новаторства. Мы обвиняем трех подозреваемых.
1. Использование руководством дисконтированного потока денежных средств (DCF) и чистой текущей стоимости (NPV) для оценки инвестиционных возможностей, что приводит к недооценке прибыли от инвестирования в нововведения.
2. Принцип анализа постоянных и безвозвратных издержек при оценке будущих инвестиций дает несправедливое преимущество «захватчикам» и связывает руки компаниям, пытающимся отразить атаку.
3. Акцент на доходе на акцию (EPS) как на основном движителе курса акций и, следовательно, ценности для акционеров, практически без учета прочих факторов, уводит ресурсы в сторону от инвестиций, не приносящих немедленной прибыли.
Поспешим добавить, что это отнюдь не плохие концепции и механизмы, но способ их обычного применения при оценке инвестиций систематически создает предубеждения против инноваций. Мы же предлагаем альтернативные методы, которые, исходя из нашего опыта, помогут руководству внедрять новшества, и при этом намного лучше представлять себе, что они принесут в будущем. Основная наша цель проста – пролить свет на эти вопросы в надежде, что таким образом мы подтолкнем более квалифицированных специалистов к их исследованию и решению.
НЕПРАВИЛЬНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ DCF
И ЧИСТОЙ ТЕКУЩЕЙ СТОИМОСТИ
Первый из вводящих в заблуждение и неправильно применяемых инструментов финансового анализа – это определение чистой текущей стоимости инициативы с помощью метода дисконтированного потока денежных средств. Дисконтирование будущих потоков денежных средств в «текущую стоимость» предполагает, что рациональному инвестору безразлично, будет ли у него доллар в кармане сегодня, или же через несколько лет он получит доллар плюс проценты, или прибыль от инвестирования этого доллара на протяжении всех этих лет. Руководствуясь данным принципом, оценивать инвестиции лучше всего путем деления ожидаемой через годы суммы на (1+r) n, где r – дисконтная ставка (ежегодный доход от инвестирования этой суммы), а n – число лет, на протяжении которых инвестиция сможет давать такой доход.

Мы хотим показать, что стоимость будущих инвестиций можно выражать
не только на языке цифр. Существуют другие, еще лучшие языки, которые
может понять любой руководитель

Конечно же, математический расчет дисконтирования безупречен с логической точки зрения, однако аналитики повсеместно допускают две ошибки, которые становятся на пути новаторства. Первая из них – это допущение, что базовый вариант с отсутствием вложений инвестиций в инновации подразумевает непоколебимость нынешнего благополучия компании в будущем, если инвестиции не будут вложены. Как показывает график «Ловушка DCF», математический расчет рассматривает инвестиции изолированно. Он сравнивает текущую стоимость потока денежных средств от инноваций с потоком денег без проведения инвестиций. Тем не менее, регулярные и разрушительные инвестиции конкурентов со временем приводят к снижению цен и надбавок, изменению технологий, потере доли рынка, падению объема продаж и курса акций. Как отмечает Эйлин Радден из Boston Consulting Group, наиболее вероятным сценарием развития событий для компании, выбравшей бездействие, будет отнюдь не сохранение статус-кво. Ее ждет нелинейный спад финансовых показателей.
Однако определять ценность предложенных инвестиций с точки зрения будущей пользы неправильно, хотя и очень заманчиво. Это неправильно, поскольку, если ситуация ухудшается сама по себе, после реализации предложенной инвестиции наши доходы могут снизиться, но все же не настолько, как в случае инвестиционного бездействия. Филипп Боббит называет такую логику «Заблуждением Парменида» в честь древнегреческого мыслителя, который говорил, что доказал постоянность условий реального мира. Обычно в такую ловушку попадают аналитики, которые стараются свести ценность нововведения к одному численному показателю, чтобы получить возможность сравнивать его с прочими подобными показателями.
Точно предсказать поток денежных средств от инвестиций в инновации трудно, но еще сложнее предсказать, насколько упадут прибыли компании без таких вложений. Тем не менее, этот анализ необходим. Хорошие экономисты на вопрос «Как дела?» отвечают вопросом: «По сравнению с чем?» И этот вопрос – ключевой. Ответ на него влечет за собой оценку стоимости реализации инноваций по сравнению с множеством других сценариев, наиболее реальный из которых – ухудшение конкурентоспособности фирмы.
Вторая группа проблем, связанных с DCF, возникает из-за ошибок в расчетах. Будущие потоки денежных средств, особенно в результате неудачных инвестиций, очень сложно предугадать. Цифры, прогнозируемые на «будущие годы», могут оказаться выстрелом вслепую. Чтобы спрогнозировать неизвестное, экономисты строят годовые графики на несколько лет и затем «делают ставку», рассчитывая остаточную стоимость на все будущие периоды. Логика в том, что оценка в годовом выражении для отдаленного будущего настолько неточна, что не может быть более верной, чем остаточная стоимость. Чтобы определить остаточную стоимость, экономисты делят ожидаемую прибыль за последний год, для которого была проведена данная оценка, на (rg) – дисконтную ставку за вычетом ставки ожидаемого роста денежного потока в последующие периоды. Затем полученное число дисконтируют обратно к текущему периоду. По нашему опыту, ожидаемая остаточная стоимость часто составляет больше половины общей NPV.

Довод, что оценка инвестиций должна основываться
на предельных издержках, правильный, но если речь идет о создании новых мощностей, настоящими предельными издержками является полная себестоимость реализации инновации.

Поскольку показатели остаточной стоимости основаны на данных предыдущих лет, количество ошибок, вкравшихся в допущения на начало года, увеличивается. Однако еще большие опасения вызывает то, что остаточная стоимость не включает расчеты сценария, описанного выше, и, таким образом, отличается от результата этого инвестирования с падением прибылей, то есть, наиболее вероятного результата бездействия. Тем не менее, из-за инертности рынка, цикличности развития конкурентов и стандартных темпов спада, именно начиная с пятого года и далее, когда в расчет вступает остаточная стоимость, в случае бездействия состояние компании начинает ухудшаться возрастающими темпами.
Скорее всего, основной причиной постоянного недостатка инвестиций в инновации, необходимых для долгосрочного успеха, долгое время было неразборчивое и излишне упрощенное применение NPV в качестве аналитического механизма. И все же мы понимаем стремление измерить денежные потоки, не поддающиеся количественному определению, и свести их к одному числу, которое можно сравнивать с другими подобными показателями. Это попытка перевести неразборчивые отголоски будущего на язык цифр – язык, который понимают и которым владеет каждый. Мы хотим показать, что стоимость будущих инвестиций можно выражать не только на языке цифр. Существуют другие, еще лучшие языки, которые может понять любой руководитель.
НЕРАЗУМНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПОСТОЯННЫХ И БЕЗВОЗВРАТНЫХ ИЗДЕРЖЕК
Второй тип финансовых решений, который зачастую применяется неправильно, связан с постоянными и безвозвратными издержками. Дело в том, что разрабатывая программу действий, руководству следует учитывать лишь будущие или предельные расходы, которые необходимы для инвестиций в инновации, вычесть эти затраты из вероятной суммы предельных поступлений и дисконтировать полученный чистый текущий поток к настоящему времени. Как и в случае с DCF и NPV, математические расчеты полностью верны, пока требования к успеху дня вчерашнего подходят и для дня завтрашнего. Если же для нового успеха ставятся другие требования, такие предельные постоянные и безвозвратные издержки располагают руководство к использованию активов и мощностей, которые вскоре могут стать устаревшими.
В целях этого обсуждения под постоянными издержками мы будем понимать такие издержки, уровень которых не зависит от уровня производства. Обычно, в постоянные издержки входят общие и административные расходы: заработная плата, льготные выплаты, страховые взносы, налоги. Переменные издержки включают стоимость сырья, комиссионные сборы и оплату труда временных работников. Безвозвратные издержки – это та часть постоянных издержек, которая не приносит непосредственной прибыли, обычно к ним относятся инвестиции в здания и производственное оборудование, а также расходы на НИОКР.
Пример, взятый из сталелитейной промышленности, показывает, как постоянные и безвозвратные издержки затрудняют инвестирование в новые возможности для компаний, которые в состоянии это сделать и которым это необходимо. В конце 1960-х годов прокатные мини-заводы Nucor и Chaparral стали подрывать деятельность интегрированных сталелитейных заводов, например, U.S. Steel (USX), выбирая клиентов на наименее требовательных уровнях каждого рынка, и затем решительно поднимаясь вверх благодаря 20-процентному ценовому преимуществу. В результате, они захватили сначала рынок арматуры, а затем и рынки прута, уголков и стальных балок. К 1988 году эти компании вытеснили конкурентов, предлагающих более дорогой товар с рынка продуктов низкого уровня, а Nucor начала постройку первого мини-завода для раскатки листовой стали в Кроуфордсвиле, штат Индиана. В Nucor подсчитали, что, вложив 260 млн. долл., удастся продавать 800 тыс. тонн стали в год по 350 долл./т.


Себестоимость производства тонны стали составляла 270 долл. Принимая во внимание расчет времени поступления денежных потоков, внутренняя норма прибыли по этим инвестициям для Nucor составила более 20% – значительно выше средневзвешенной стоимости капитала компании.
Самые влиятельные лица в USX поняли, что мини-заводы представляют для них серьезную угрозу. Благодаря новой технологии под названием «непрерывное производство полос», Nucor вышла на рынок – хотя и с продукцией низкого качества, но по значительно сниженной цене. А список усовершенствований Nucor говорил о том, что с опытом улучшится и качество продукции. Несмотря на это, инженеры из USX даже не рассматривали возможность построения мини-завода по образцу Nucor. Им казалось, что эксплуатация старых технологий выгоднее, чем создание новых. Производство USX обладало 30-процентной избыточной мощностью, а предельные расходы по выпуску дополнительной тонны стали составляли менее 50 долл./т.
Когда аналитики из USX сопоставили предельный денежный поток в 300 долл. (350 долл. дохода минус 50 долл. предельных затрат) и средний денежный поток в 80 долл. на производстве нового завода, то оказалось, что вкладывать средства в новое предприятие нет смысла. Более того, основные средства USX были амортизированы, а предельный денежный поток в 300 долл. при низких базисных активах выглядел очень даже неплохо.
В этом-то все и дело. У «атакующего» Nucor не было инвестиций ни по постоянным, ни по безвозвратным издержкам, благодаря которым можно было бы рассчитать предельную стоимость. Для компании предельной стоимостью была полная себестоимость. Кроуфордсвиль был их единственным выбором, и поскольку IRR (внутренняя норма окупаемости инвестиций) была довольно привлекательной, принять решение не составляло особого труда. USX же, напротив, могла выбирать из двух вариантов: построить новое предприятие с более низкой себестоимостью производства, как это сделала Nucor, или начать более полно использовать уже имеющиеся мощности.
Что же произошло? Nucor продолжала совершенствовать производство, вышла на верхние эшелоны рынка и заняла на нем свою долю благодаря наличию более эффективного метода непрерывного производства, тогда как USX продолжала полагаться на мощности, когда-то открывшие путь к успеху. Другими словами, стратегия USX по максимальному увеличению предельной прибыли привела к тому, что компания не смогла свести к минимуму средние долгосрочные расходы. В результате, она попала в замкнутый круг и продолжает вести проигрышную политику.

Проблема лидера рынка не в том, что новичок может потратить больше средств, его проблема в том, что перед новичком не стоит выбор между предельными
и полными издержками. Мы не раз наблюдали, как ведущие компании
не к месту применяют доктрину постоянных и безвозвратных издержек, полагаясь на мощности
и активы, созданные в прошлом, чтобы добиться успеха
в будущем.
Тем самым
они игнорируют инвестиции, которые оказываются выгодными
для новичков-претендентов

Привлекательность любой инвестиции можно полностью оценить лишь в сравнении с правильными альтернативами из полного списка возможных инвестиций. Если компания собирается наращивать существующие мощности, следует сравнить предельные издержки по расширению старого с полными издержками на создание чего-то нового. Если для поддержания будущей конкурентоспособности необходимы новые технологии или мощности, развитие имеющихся направит вас по ошибочному пути. Довод, что оценка инвестиций должна основываться на предельных издержках, правильный, но если речь идет о создании новых мощностей, настоящими предельными издержками является полная себестоимость реализации инновации.
Взгляд с такой точки зрения на постоянные и безвозвратные издержки объясняет некоторые отклонения, обнаруженные во время наших исследований инноваций. Руководство утвердившихся на рынке компаний жалуется, что создание новых брендов, увеличение продаж и каналов сбыта обходится слишком дорого, и вместо этого стремится максимально использовать уже существующие бренды и структуры. А те, кто только недавно вышел на рынок, напротив, просто создают новые. Проблема лидера рынка не в том, что новичок может потратить больше средств, его проблема в том, что перед новичком не стоит выбор между предельными и полными издержками. Мы не раз наблюдали, как ведущие компании не к месту применяют доктрину постоянных и безвозвратных издержек, полагаясь на мощности и активы, созданные в прошлом, чтобы добиться успеха в будущем. Тем самым они игнорируют инвестиции, которые оказываются выгодными для новичков-претендентов.
Подобно этому, существует другая ошибочная финансовая практика, которая настраивает руководство против инвестиций в необходимые будущие мощности. Это использование предположительного срока пригодной эксплуатации основных средств как периода, за который происходит амортизация. Проблемы начинаются тогда, когда срок пригодной эксплуатации основных средств дольше срока их конкурентоспособной эксплуатации. Руководители, которые амортизируют основные средства по более плавной схеме срока пригодной эксплуатации, часто сталкиваются с массовым списанием, когда они устаревают, не выдерживая конкуренции, и должны быть заменены новыми. Именно с этим столкнулись интегрированные сталелитейные заводы. Когда создание новых мощностей влечет за собой списание старых, утвердившиеся компании терпят убытки по квартальным доходам, чего не случается с новичками. Зная, что списание не пройдет незамеченным на фондовой бирже, руководство может затормозить введение новых технологий.
Возможно, это отчасти объясняет невероятный всплеск выкупа компаний частными инвестиционными фондами и недавний рост интереса к технологически-ориентированным отраслям. По мере того как дестабилизация продолжает сокращать срок службы крупных инвестиций, произведенных всего за три-пять лет, компаниям приходится частично списывать активы или значительно реорганизовывать бизнес-модель. Такие болезненные изменения часто легче проделывать вне поля зрения открытых рынков.
Как же решить эту дилемму? По словам Мишеля Мобуссена из Legg Mason Capital Management, оценивать лучше не проекты, а стратегии. Когда атакующая компания начинает занимать прочные позиции, руководству утвердившейся фирмы необходимо провести инвестиционный анализ так, как это делают атакующие – сосредоточиться на стратегии, которая обеспечит долгосрочную конкурентоспособность. Это единственный способ увидеть мир глазами атакующих и единственный способ предсказать последствия отказа от инвестиций.
Ни один руководитель сознательно не уничтожит свою компанию, расширяя ключевые компетенции прошлого и оставляя без внимания области, необходимые для жизни в будущем. И все же многие поступают именно так, потому что в школе бизнеса стратегию и финансы преподавали отдельно. Учителя по финансовому моделированию намекали на важность стратегии, а преподаватели стратегии вскользь ссылались на образование стоимости, но два этих вопроса почти не рассматривались как единое целое. В большинстве компаний, где ответственность за стратегию и финансы возложена на плечи различных вице-президентов, эта двойственность не прекращается. Поскольку истинная стратегия компании определяется ходом ее проектов, в которые она либо вкладывает, либо не вкладывает средства, финансы и стратегию необходимо изучать и реализовывать совместно.
БЛИЗОРУКИЙ АКЦЕНТ НА ДОХОДЕ НА АКЦИЮ (EPS)
Третий финансовый принцип, из-за которого утвердившиеся компании недостаточно инвестируют в инновации, – это акцент на EPS как на основном движителе курса акций. Руководство, под воздействием всестороннего давления, уделяет этому вопросу столько внимания, что намного меньше беспокоится о долгосрочном благополучии фирмы, соответственно, не желая вкладывать в инновации, которые не приносят немедленного дохода.
Каковы истоки этого давления? Чтобы ответить на этот вопрос, следует вкратце рассмотреть теорию принципала-агента – доктрину, согласно которой интересы акционеров (принципалов) не совпадают с интересами руководства (агентов). Без мощных финансовых стимулов, которые могли бы привлечь внимание принципалов и агентов к максимизации ценности для акционеров, агенты будут придерживаться иной политики, в процессе выполнения которой могут пренебречь необходимым вниманием к эффективности или растрачивать капитальные инвестиции на любимые проекты – и все это за счет дохода, причитающегося принципалам.

Компании,
которые рассматриваются
как не максимизировавшие свою стоимость,
о чем свидетельствует запаздывающий курс акций, открыты для захвата чужаками – корпоративными или хеджевыми фондами, которые стремятся краткосрочно повысить курс своих акций, введя в игру новую компанию или сменив СЕО

Такой конфликт мотивов преподается столь агрессивно, что компенсация большинства руководителей высшего звена открытых акционерных обществ уже далеко ушла от зарплат и теперь зависит от динамики курса акций. Это, в свою очередь, привело к почти исключительному акценту на EPS и их росте, как единственной мерке успешности компании. Хотя все мы признаем важность остальных показателей, например, позиции на рынке, брендов, интеллектуального капитала и долгосрочной конкурентоспособности, мы все равно стремимся использовать простой численный показатель, который удобно сравнивать за различные периоды и между отдельными компаниями. А из-за того, что рост EPS является важным движителем краткосрочного повышения курса акций, руководство настроено против инвестиций, которые могут угрожать такому повышению. Взамен многие решают использовать излишки средств на балансе, чтобы выкупить акции под видом «возврата денег акционерам». Хотя сокращение числа акций и увеличивает доход на акцию, причем иногда довольно резко, это не может повысить лежащую в их основе цену предприятия и даже способно навредить, ограничив объем денежного потока, доступного для инвестиций в потенциально конкурентные продукты. Кстати, многие считают, что ключевой причиной манипуляций с курсом акций в начале 2000-х стал именно размер компенсационных пакетов, привязанных к курсу акций.
Причина близорукого акцента на EPS кроется не только в деньгах. СЕО и руководители корпораций, которых больше заботит их репутация, а не накопление богатства, также сосредотачиваются на курсе акций и краткосрочных финансовых показателях, например, квартальном доходе. Они знают, что, по большому счету, от этих показателей зависит восприятие другими их успеха, и становятся одержимы этой идеей. Такое состояние могут отягощать «сюрпризы доходности». Курс акций за короткий период времени положительно реагирует на повышение прибыли и отрицательно – на ее снижение, так что у инвесторов нет стимула для рассмотрения рациональных мер по долгосрочным показателям. Напротив, их личное вознаграждение зависит от краткосрочной рыночной модели.
Еще сильнее ориентируется на EPS рынок кредитованных выкупов. Компании, которые рассматриваются как не максимизировавшие свою стоимость, о чем свидетельствует запаздывающий курс акций, открыты для захвата чужаками – корпоративными или хеджевыми фондами, которые стремятся краткосрочно повысить курс своих акций, введя в игру новую компанию или сменив СЕО. Таким образом, хотя за последние двадцать лет число компенсационных пакетов СЕО, привязанных к курсу акций, резко возросло, вместе с этим сократилась средняя продолжительность пребывания в должности. Пока вы размышляете о том, какой стимул для СЕО является лучшим – «пряник» в виде роста зарплаты и капитала, или «кнут» в форме продажи компании или смещения с должности, многие менеджеры сосредоточены именно на EPS. В ходе одного из исследований даже обнаружилось, что старший руководящий состав готов легко пожертвовать долгосрочной ценностью для акционеров, чтобы обеспечить заявленные доходы.

Прибыль от продукции, качество которой планомерно повышается по сравнению с той, которую компания продает на данный момент, можно вычислить достаточно достоверно. Однако предложения  развития потенциально конкурентных технологий или бизнес-моделей невозможно обосновать сухими цифрами

У нас есть подозрения, что теорию принципала-агента применяют неверно. Как правило, традиционные акционеры не мотивированы стремиться к долгосрочному благополучию компании. В США более 90% акций открытых акционерных обществ находятся во владении пенсионных и хеджевых фондов. Средний период владения ценными бумагами там меньше десяти месяцев, так что их смело можно называть «владельцами», а не «держателями» акций. Что касается агентов, то, по нашему мнению, большинство руководителей трудится, не покладая рук, целиком отдавая себя работе, не потому, что их к этому стимулируют, а потому, что им нравится то, чем они занимаются. А значит, привязка компенсационных пакетов к курсу акций никак не сказывается ни на рвении и энергичности руководства, ни на интенсивности его работы. Безусловно, это направляет усилия руководства на деятельность, результаты которой можно ощутить в среднесрочный период владения ценными бумагами и в количественном проявлении стимула, а и то, и другое составляет меньше года.
Забавно, но в наши дни большинство так называемых принципалов и сами являются агентами – чьих-то фондов, портфелей ценных бумаг и пенсионных планов. Для этих агентов предприятие, в которое они инвестируют, не представляет никакого интереса, кроме улучшения краткосрочной финансовой оценки. По ней судят об эффективности их фондов, она же и определяет их собственную компенсацию.
К сожалению, именно настоящие принципалы часто оказываются той группой, чья долгосрочная работа оказывается под угрозой, когда акцент на краткосрочных EPS ограничивает инвестиции в возможности инновационного роста. Мы полагаем, что в этом контексте теория принципалов-агентов устарела. Что у нас есть, так это проблема агента-агента, где цели и желания агентов акционеров идут вразрез с целями и желаниями агентов, управляющих компанией. Стимулы все еще не совпадают, но руководству нельзя капитулировать из-за устаревших финансовых механизмов.
ЧТО ПОДДЕРЖИВАЕТ ИЛИ ПОДРЫВАЕТ ИННОВАЦИИ
Как мы увидели, руководство признанных корпораций пользуется аналитическими методами, с помощью которых обосновать инвестиции в инновации крайне сложно. И даже самая распространенная система оценки инвестиционных проектов лишь подчеркивает изъяны этих методов.
Поэтапное рассмотрение «stage-gate». Большинство утвердившихся на рынке компаний начинают инвестиционный проект с рассмотрения широкого спектра возможных инноваций и шаг за шагом отбрасывают наименее жизнеспособные из них, пока не останутся самые перспективные. Такой процесс обычно включает три стадии: выполнимость, развитие и запуск. Они разделены контрольными вехами – собраниями, на которых проектные группы докладывают старшему руководству о проделанной работе. На основе этих данных принимается решение о переходе на следующую стадию проекта, его доработке или полной отмене.

Когда в битве
за финансирование эти проекты противопоставляются постепенным инновациям,
то последние обычно легко утверждаются, тогда как, на первый взгляд, более рискованные проекты откладывают
или отменяют

Многие маркетологи и инженеры относятся к модели «stage-gate» с пренебрежением, потому что ключевой критерий на каждой стадии – размер запланированных объемов продаж, прибыли и сопутствующих рисков. Прибыль от продукции, качество которой планомерно повышается по сравнению с той, которую компания продает на данный момент, можно вычислить достаточно достоверно. Однако предложения о создании роста путем развития потенциально конкурентных технологий или бизнес-моделей невозможно обосновать сухими цифрами. Рынки для этого изначально малы, а ощутимый доход обычно появляется лишь спустя несколько лет. Когда в битве за финансирование эти проекты противопоставляются постепенным инновациям, то последние обычно легко утверждаются, тогда как, на первый взгляд, более рискованные проекты откладывают или отменяют.
Этот процесс таит в себе два недостатка. В первую очередь, проектные команды обычно понимают, насколько хорошо должны выглядеть предполагаемые показатели, например, NPV, чтобы обосновать получение финансирования. На принятие нового допущения, которое коренным образом изменит ход вещей и поможет проекту перебраться через минимальную доходную ставку, уходят лишь доли секунды. Если финансовая модель, как это обычно бывает, опирается на восемь-десять допущений, можно добиться нужного результата, изменив всего несколько из них на каких-то 2–3%. В итоге менеджмент не может понять, какие из допущений наиболее важные, не говоря уже о том, насколько они реальные.
Второй недостаток в том, что модель «stage-gate» рассматривает избранную стратегию как изначально правильную. После утверждения, разработки и запуска остается лишь правильно ее реализовать. Если после запуска показатели по продукции меньше предполагаемых результатов, а таких 75%, проект закрывают. Проблема в том, что во всех случаях, кроме постепенных инноваций, правильную стратегию, особенно в отношении требований клиента, нельзя знать наперед. Сначала она появляется, а потом ее постоянно совершенствуют.
Система «stage-gate» не подходит для оценки инноваций, цель которых – открытие нового растущего бизнеса. Однако многие фирмы следуют ей просто потому, что не видят альтернативы.
Планирование на основе открытий. К счастью, альтернатива есть – это системы, разработанные для интеллектуальных инвестиций в будущий рост. Одна из таких схем, которую Рита Гюнтер Макграт и Иоан Макмиллан назвали планированием на основе открытий, имеет большой потенциал. Она меняет последовательность некоторых шагов в модели «stage-gate». Ее логика изысканно проста. Если все проектные команды знают, как должны выглядеть показатели, необходимые для получения финансирования, зачем устраивать фарс с разработкой и пересмотром допущений только для того, чтобы изобразить приемлемый набор цифр? Почему нельзя на первой же странице проекта поместить минимальный допустимый доход, поступления, и денежный поток? И тогда на второй странице можно рассматривать ключевые вопросы, например, какие допущения должны оказаться правильными, чтобы они претворились в жизнь. По итогам этого анализа проектная группа создает перечень допущений – список того, что нужно осуществить для успеха проекта. Все пункты в списке находятся в порядке значимости, причем критические условия и допущения, которые можно проверить без особых затрат, находятся вверху. Макграт и Макмиллан назвали это «отчетом о доходах наоборот».
Когда проект переходит на новую стадию, перечень допущений берется за основу для плана проекта на этой стадии. Однако это не план для исполнения. Это план для изучения – средство, чтобы как можно быстрее и экономнее проверить достоверность допущений, гарантирующих успех. И если основное допущение оказывается неверным, проектной группе необходимо пересмотреть свою стратегию, пока все допущения, на которых она построена, не окажутся реальными. Если успешной реализации не отвечает ни одна совокупность допущений, проект закрывают.
Традиционное планирование контрольных вех «скрывает в тумане» допущения и проливает свет на прогнозируемые финансовые показатели. Однако сосредотачивать на них анализ нет никакой необходимости, так как дело не в хороших показателях. Планирование на основе открытий разъясняет ключевой для старшего руководства вопрос – допущения, представляющие собой максимальную неопределенность. Ведь очень часто инновация терпит неудачу не столько из-за того, что не был задан важный вопрос, сколько из-за того, что ответ оказался неправильным.
Сегодня такие схемы, как планирование на основе открытий, чаще применяются на мелких предприятиях, а не в крупных корпорациях, которые в них отчаянно нуждаются. Мы надеемся, что, описав преимущества одной из таких моделей, мы убедим крупные корпорации пересмотреть методы принятия решений по инвестиционным проектам.
* * *
Сегодня мы снова и снова обнаруживаем, что первопричина отсутствия инноваций в установившихся на рынке компаниях – это отсутствие у руководства подходящих механизмов понимания рынков, создания брендов, поиска клиентуры, подбора кадров, организации команд и разработки стратегии. Некоторые из механизмов, обычно применяющихся в финансовом анализе и оценке инвестиций, искажают ценность, необходимость и вероятность успеха инвестиций в инновации. У руководства есть лучший вариант содействия росту компании, но для этого им потребуется смелость бросить вызов некоторым устоям финансового анализа и желание разрабатывать альтернативные методики.
ЛОВУШКА DCF
Очень часто руководство по умолчанию сравнивает денежные потоки от инноваций с базовым сценарием, напрасно полагая, что если воздержаться от инвестирования, то нынешнее благосостояние компании сохранится на том же уровне. Для более объективного понимания ценности инноваций, сравнение должно проводиться между предполагаемым дисконтированным потоком денежных средств и более вероятным развитием событий – спадом финансовых показателей в случае отсутствия инвестиций.


К содержанию



Восемь способов создания слаженных команд

Убийцы новаторства: как финансовые механизмы уничтожают ваши возможности создавать что-то новое

Самотренинг

Googling во время ланча,или Как наладить производство самосбывающихся прогнозов

Вальс на пиратском корабле

Худший кризис за последние 60 лет

Три лекарства от трех типов кризиса

Великая умеренность

Откуда пришла большая волна

Экономическая неопределенность Давоса

В Давосе США выступают в роли раненого гиганта

Рынки и доллар

Слон в темной комнате

США могут потерять ведущие позиции в финансовой сфере

В последние годы США проигрывают в битве идей

Уступите дорогу тихой сверхдержаве

Торги за бренды

Претенденты

Нелиберальный капитализм: у России и Китая собственный курс

Мрачный триумф Китая

Вторжение фондов суверенного богатства

Лидеры для новой эры

«Властелин рыночных обвалов» живет в Беверли-Хиллз

Любовь в холодном климате

Рай для работников?

Экономика Бритни

Корпоративные истории

Богатство и культура наций

Как сохранить идентичность

Українська дипломатія. Нариси історії

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления