#2(25), февраль 2008 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#2(25), февраль 2008 года

Претенденты

Новое поколение транснациональных компаний

Economist

Приобретение компанией Ford Motor в 1989 году таких звезд, как Jaguar, а 11 лет спустя – Land Rover, ознаменовало собой низшую точку падения слабеющей британской автомобильной промышленности. В прошлом году руководство компании Ford пришло к выводу, что на знаменитых британских марках заработать больше не удастся, и это стало еще одним признаком ее заката. Две фирмы, прошедшие на следующий раунд торгов, зарегистрированы в Индии. Их амбиции и уверенность показывают, что в мировом бизнесе происходит нечто новое: мощное наступление транснациональных компаний из развивающихся стран.
Tata Motors, автомобилестроительное подразделение Tata Group, крупнейшего промышленного конгломерата Индии, обогнала в своем развитии Mahindra & Mahindra, вездесущую компанию, производящую трактора и внедорожники, и стала предпочитаемым участником на торгах. Компания Ford недавно сообщила работникам Jaguar, что у нее состоялись «обстоятельные переговоры» с Tata. Будущее этих двух знаменитых брендов отныне будет формироваться не в Ковентри, колыбели британского автомобилестроения, а в Пуне, родине Tata Motors.
Другим показателем усиления индийского «новичка» стала торжественная презентация революционно дешевой модели автомобиля. Машина будет продаваться в Индии и Юго-Восточной Азии по цене 2 500 долл. Таким образом, индийская компания, выпустившая первый седан около десяти лет назад, выигрывает конкуренцию у гигантов отрасли в новом сегменте рынка, в котором продажи, безусловно, будут расти довольно быстро.
Tata, конечно же, не единственная компания из развивающихся стран, вышедшая на мировую арену. Результаты исследования Boston Consulting Group (BCG) позволили выявить 100 компаний, представляющих развивающиеся рынки, общие активы которых за 2006 год составили 520 млрд. долл., что превышает активы двадцати крупнейших в мире автомобилестроительных фирм. В 2004-м Конференция ООН по торговле и развитию (ЮНКТАД) отметила, что пять компаний из развивающейся Азии вошли в сотню транснациональных фирм с наибольшими иностранными активами.
В 2006 году прямые иностранные инвестиции развивающихся стран, включая слияния и поглощения, достигли 174 млрд. долл. или 14% мирового объема. В 1990 году денежный поток развивающихся рынков составлял лишь 5%, а акционерный капитал – 8%. Их доля в общих международных слияниях и поглощениях увеличивается. В 2006 году она достигла 14% в стоимостных показателях, в 2007-м на иностранные сделки они потратили 123 млрд. долл.

Угроза доминированию
на внутренних рынках заставила менеджеров компаний-гигантов
из третьих стран оттачивать навыки, овладевать лучшей международной практикой
и принуждает расти за границей, компенсируя потерю доли на домашнем рынке

Со времени первого анализа, проведенного ЮНКТАД в начале 1970-х, возникла обеспокоенность влиянием компаний из богатых стран на бедные государства. У развитых стран также были свои опасения. В 1960-х французов встревожил «американский вызов», когда IBM, Ford, General Motors, Dow Chemical и ITT «распростерли свои щупальца» над Европой. Когда в 1980-х японские фирмы выкупили Голливуд и Манхеттен, пришел черед беспокоиться американцам.
Самая последняя тенденция отражает новый, фундаментальный поворот. В более открытом мире развивающиеся страны растят своих собственных гигантов. Сегодня ЮНКТАД обращает внимание на новые формы глобального бизнеса: поток инвестиций теперь все больше идет с юга на север и с юга на юг, поскольку развивающиеся страны инвестируют как в богатые, так и в менее развитые страны.
ПОЗНАКОМЬТЕСЬ С НОВИЧКАМИ
Остальной мир открыл для себя этих новичков пару лет назад благодаря нескольким крупномасштабным международным сделкам. В начале 2006 года крупнейшая в Европе сталелитейная компания Arcelor с франко-испано-люксембургской родословной получила предложение о покупке от международной сталелитейной группы Mittal, основным владельцем которой является семья Лакшми Миттала, индийского эмигранта, проживающего в Лондоне. Миттал и его сын Адитья состряпали сделку за два дня до Рождества 2005 года во время отдыха на горнолыжном курорте Сен-Мориц. Миттал вспоминает, что когда французское правительство в январе узнало о сделке, министры интересовались, является ли его компания индийской или американской. Компания Arcelor обратилась к другой сталелитейной компании, представляющей развивающийся рынок, – российской «Северстали» – как к возможному «белому рыцарю», прежде чем уступить уговорам Mittal. Таким образом, через шесть месяцев появилась компания Arcelor Mittal – первая в мире фирма, производящая более 100 млн. тонн стали в год.
Замешательство французского правительства по поводу происхождения компании Mittal отражает неожиданность ее появления. Не имея возможности расширять семейный сталелитейный бизнес в консервативной, чрезмерно контролируемой Индии, Миттал вышел на международный рынок, открыв прокатный завод в Индонезии, который, как весело вспоминает сам хозяин, вскоре преуспел «под самым носом у японцев». Его репутация в этом регионе способствовала налаживанию контактов с государственным сталелитейным предприятием в Тринидаде, которое он приобрел спустя некоторое время. Следующей была Мексика, где на волне приватизации 1990-х он купил сталелитейные заводы, еще до покупки Inland Steel и International Steel в Америке, когда традиционные производители в северных штатах страны приходили в упадок. Затем он прибрал к рукам старые сталелитейные компании в Восточной Европе.
Еще до приобретения Arcelor англо-голландская сталелитейная компания Corus предложила главе Tata Group Ратану Тата объединить свои усилия с Tata Steel, владеющей заводами в Сингапуре и других странах Юго-Восточной Азии, а также в Индии. Многомесячные переговоры завершились тем, что единственным эффективным способом сотрудничества стало поглощение индийской компанией фирмы Corus. Это соглашение привело к еще одной эффектной демонстрации силы: к войне за Corus между Tata Steel и бразильской CSN group, которая разгорелась в 2006 году. В итоге Tata выиграла во всенощном аукционе, организованном год назад Комитетом по поглощениям и слияниям в Лондоне.
Кроме фирм, совершающих такие крупные сделки, большое количество новых транснациональных компаний из развивающихся стран растут посредством значительно меньших сделок. Индийское трио компаний Wipro, Infosys и Tata Consulting Services (TCS) создало совместное предприятие по IT-аутсорсингу, вышедшее на международный рынок и ставшее глобальным. Теперь его пытаются догнать лидеры богатых стран – Accenture и IBM. Китайская Lenovo приобрела заводы IBM, Haier и Hisense groups, производящие персональные компьютеры, а также BYD – крупнейший мировой изготовитель кадмиево-никелевых батарей.
Западные аналитики наблюдают также и за другими компаниями, в том числе Chery Automobile – ведущим китайским экспортером автомобилей, в планы которого входит строительство заводов в Восточной Европе, на Ближнем Востоке и в Южной Америке. Компания из Гонконга Johnson Electric завладела половиной мирового рынка электромоторов малого размера. Мексиканский производитель цемента, компания Cemex вступила во владение крупной британской группой RMC. Бразильская Embraer стала третьей в мире крупнейшей самолетостроительной фирмой, специализирующейся на производстве региональных реактивных самолетов. Половина продаж двух производящих продукты питания бразильских компаний Sadia и Perdigao, которые суммарно оцениваются в 6 млрд. долл., поступает от экспорта.
Индийская Bharat Forge, вторая в мире штамповочная компания и основной поставщик автомобильной промышленности во всем мире, намерена сблизиться с PSA Peugeot Citroen. Индийские частные инвестиционные фирмы с интересом наблюдают за этим и собираются завладеть небольшими европейскими компаниями по производству автомобильных запчастей. Их мотивация заключается не во владении активами во Франции или Германии, а в налаживании взаимоотношений с производителями. «Мы покупаем не фабрики, а заказы, которые можем выполнить с помощью более дешевых поставок из Индии», – говорит один из таких инвесторов.
АРГУМЕНТАЦИЯ
Согласно данным BCG, тысячи подобных компаний расширяют продажи и производство на международном уровне. Их внутренние рынки предлагают множество преимуществ. Быстрые темпы роста дают фирмам масштаб и свободные средства для инвестиций за рубежом. Затраты небольшие. Трудности работы на развивающихся рынках сделали менеджеров более гибкими. Либерализация внутренних рынков позволила им конкурировать с транснациональными компаниями. Угроза доминированию на внутренних рынках заставила менеджеров компаний-гигантов из третьих стран оттачивать навыки, овладевать лучшей международной практикой и принуждает расти за границей, компенсируя потерю доли на домашнем рынке.
Ратан Тата провел первые десять лет у руля семейного бизнеса, приводя в порядок свои разнородные и часто ослабленные индийские компании, и в конце 1990-х годов обратил внимание на зарубежные рынки. По его словам, после открытия индийского рынка местные компании полагали, что всем им придется сливаться друг с другом, так как годы протекции сделали их слишком слабыми для новой международной конкуренции. Однако это убеждение вскоре прошло – другие отрасли видели успех индийского IT и аутсорсинга, текстильных и фармацевтических компаний.
В то время как IT-бизнес Tata (ТКС) пробивал себе дорогу в Северной Америке, сам Тата планировал другие шаги на международной арене. Он приобрел английский бренд Tetley Tea и сингапурскую компанию NatSteel Asia, прокатные станы которой могли использовать листовую сталь, производимую на заводах Тата в Индии. А после того как возникла необходимость раздробить ослабленные южнокорейские чеболи (семейные бизнес-конгломераты), он также приобрел производство грузовиков Daewoo. Тата утверждает, что при покупке компаний его интересуют не размеры, а, в первую очередь, стратегические сочетания.
По информации BCG, новые группы разворачиваются по всему миру, используя пять стратегий.
Первая заключается в превращении местных брендов в глобальные. Яркий представитель – китайский производитель бытовой электроники Hisense, стоимость которого составляет 3,3 млрд. долл. Владея 10% внутреннего рынка телевизоров, компания вывела на внешние рынки широкий ассортимент продукции – кондиционеры, ПК, телекоммуникационное оборудование. Производство компании расположено в Алжире, Венгрии, Иране, Пакистане и Южной Африке. Фирма ежегодно продает более 10 млн. телевизоров и 3 млн. кондиционеров более чем в 40 странах. Hisense владеет самым продаваемым брендом плоских телевизоров во Франции. Внутренний китайский рынок обеспечивает компании обширную дешевую производственную базу, к которой прилагаются дополнительные преимущества – стильный дизайн и центр НИОКР мирового уровня.
Компания Bajaj Auto, расположенная, как и Tata Motors, в Пуне, – еще один бренд этой развивающейся страны, который становится глобальным. Фирма является крупнейшим в Индии производителем двух- и трехколесных транспортных средств. Ее продажи по сравнению с 2000 годом возросли более чем в два раза и достигли 2,3 млрд. долл. Бывший босс компании Рахул Баджадж был типичным представителем слоя индийских предпринимателей, известного под названием «Бомбейский клуб». Эти бизнесмены пытались держать на расстоянии иностранных конкурентов при помощи тарифных барьеров и слияний на внутреннем рынке. Теперь, когда компанию возглавил его сын Раджив, Bajaj делает первые шаги на мировой арене, увеличивая экспорт, преимущественно в Юго-Восточную Азию.
Вторая стратегия заключается в превращении местного инженерного превосходства в инновации на мировом уровне. Яркий пример – компания Embraer. Поддерживаемая бразильским правительством, а впоследствии приватизированная, фирма приобрела канадскую Bombardier, став лидером по производству региональных реактивных самолетов. Компания рассчитала график своего развертывания, чтобы иметь возможность воспользоваться желанием региональных авиалиний заменить традиционные шумные турбовинтовые самолеты более элегантными, быстрыми и маленькими реактивными машинами. К 2006 году более 95% продаж компании, на 3,8 млрд. долл., совершались за пределами Бразилии. Фирма стала одним из крупнейших бразильских экспортеров, соединяя дешевое производство с передовой научно-исследовательской базой. Кроме того, Embraer владеет совместным предприятием с China Aviation Industry Corporation II. В этом плане они даже опередили Boeing и Airbus, которые сейчас пытаются перейти из разряда экспортеров богатых стран в мировых производителей.
Третий путь к международному успеху – это лидерство в узкоспециализированной сфере. Две китайские компании выбрали именно этот путь. Одна из них, BYD, производит электрические батареи. Ее производственная система с дешевым трудом более трудоемка, чем у японских конкурентов. Другая компания – Johnson Electric из Гонконга – выпускает малогабаритные электромоторы для камер и автомобилей. К примеру, в серии BMW 5 для регулировки зеркал, сидений, открытия люка используется свыше 100 крошечных сервомоторов мощностью меньше одной лошадиной силы. Johnson делает в день 3 млн. штук таких устройств, причем, большинство из них идет на экспорт. Производители предпочитают покупать продукцию, созданную в соответствии с их собственными спецификациями, а не то, что им предлагают. Johnson заполучила половину рынка именно благодаря удовлетворению этих запросов. В результате отрасль, которой безраздельно владели американские и европейские компании, переехала в Китай.
Бразильские компании Sadia и Perdigao воплощают четвертую стратегию: использование преимуществ внутренних природных ресурсов наряду с их продвижением при помощи первоклассного маркетинга и распределения. Они создали организации продаж по всему миру, чтобы извлечь максимальную выгоду из богатых ресурсов для производства свинины, птицы и зерна в Бразилии, дополняемую идеальными условиями для их выращивания и дешевой рабочей силой. Другая бразильская фирма, Vale, разработала огромные дешевые месторождения железной руды и стала одним из ведущих мировых поставщиков этого сырья.
Пятая стратегия заключается в овладении новой моделью бизнеса для продвижения на различных рынках. Этот подход представляет мексиканская компания Cemex – крупнейший в мире поставщик бетона. Ее продажи достигли в 2006 году
18 млрд. долл.
Производители цемента и других строительных материалов обычно продают свой товар на локальных территориях из-за громоздкости и дороговизны транспортировки на большие расстояния. Однако сейчас этот принцип поставлен с ног на голову: несмотря на то, что ввоз цемента в Европу из Мексики невыгоден, ноу-хау и инвестиции можно применять на любом континенте. В то время как компании богатых стран, в частности, Lafarge и Saint-Gobain, инвестируют в развивающиеся рынки для увеличения продаж своего цемента и строительных материалов, Cemex показывает: то же можно легко делать и в обратном направлении.
В Европе на Cemex не обращали особого внимания до тех пор, пока в 2005 году она внезапно не приобрела RMC. К тому времени 80% своей выручки компания получала за пределами Мексики. Прежде чем обратить внимание на Старый Свет, она приобретала и основывала фирмы в Колумбии и Панаме, Венесуэле и Таиланде, Индонезии и США. Секрет ее успеха – в скрупулезном развитии собственного стиля управления аквизициями, получившего название «метод Cemex». Британский менеджер, уволившийся из RMC сразу после приобретения компании мексиканцами, все-таки отдал должное их подходу. «Их системы зависят от стандартных процедур, построенных на основе высокоразвитых IT-программ», – признал он.

В то время как компании богатых стран, в частности, Lafarge и Saint-Gobain, инвестируют в развивающиеся рынки для увеличения продаж своего цемента
и строительных материалов, Cemex показывает: то же можно легко делать
и в обратном направлении

Новые транснациональные компании имеют четкие преимущества в своем стремлении достичь вершины мирового бизнеса. Быстрому принятию решений помогает то, что ими владеют отдельные семьи. Они часто получают дешевое финансирование в государственных банках. В то же время, они сталкиваются с определенными проблемами, поскольку пытаются прорваться в мировую экономику, которая уже в значительной степени глобализирована.
Когда компании из развитых стран выходили на мировой рынок, все происходило значительно медленнее. Сейчас же, награду получают лишь немногие передовые фирмы в каждой отрасли. Органический рост обычно происходит слишком медленно, чтобы компании могли стать победителями.
Тарифы и антидемпинговые акции также мешают компаниям из развивающихся стран завоевать богатый мир. Фирмы могут не знать рынки, на которые они стремятся выйти. Их бренды, хорошо известные на родине, не узнаваемы ни в Европе, ни в Америке. Им может не хватать необходимого управленческого персонала. Сложно разрабатывать и структуры оплаты, когда менеджеры среднего звена в дочерних компаниях в развитых странах рассчитывают на сумму, превышающую оплату их начальства в главном офисе.
«МИТТАЛИЧЕСКОЕ» БУДУЩЕЕ
Поражает изобретательность, с которой новички преодолевают эти препятствия. Китайский производитель бытовой электроники TCL прорвался в Европу благодаря покупке французского бренда Thomson. Cemex начал инвестировать в Америке, когда по его экспорту ударили антидемпинговые иски, – и стал лидером на рынке. Компания Lenovo приобрела ПК-бизнес IBM, отчасти, чтобы заполучить управленческий персонал, и впоследствии создала фирму, вобравшую в себя лучшие черты своих родителей. Представитель лондонской юридической фирмы LG Сунил Каккад отмечает, что индийские транснациональные компании применили «утечку мозгов» в обратном направлении: они переманивают получивших необходимый опыт индийцев из американских и европейских офисов назад в Индию.
Возможно, новые компании не будут развиваться на внутренних рынках, а станут приобретать фирмы по всему миру, как это сделал Миттал. Он любит подчеркивать, что наличие сильной базы как в развивающихся, так и в развитых странах дает сбалансированный портфель ценных бумаг. «Я вижу большой простор для роста в развивающихся государствах и множество возможностей консолидации в развитых», – улыбается он, сидя в своем офисе, окна которого выходят на Площадь Беркли в Лондоне.
Успех в одной развивающейся стране открыл Митталу возможности в другом конце света. Семейные владения помогают быстро принимать решения и обходить конкурентов. Будет еще много таких Mittal, Tata и Chery. Они возникают на огромных внутренних рынках, словно из ниоткуда, и берут мир приступом.


К содержанию



Восемь способов создания слаженных команд

Убийцы новаторства: как финансовые механизмы уничтожают ваши возможности создавать что-то новое

Самотренинг

Googling во время ланча,или Как наладить производство самосбывающихся прогнозов

Вальс на пиратском корабле

Худший кризис за последние 60 лет

Три лекарства от трех типов кризиса

Великая умеренность

Откуда пришла большая волна

Экономическая неопределенность Давоса

В Давосе США выступают в роли раненого гиганта

Рынки и доллар

Слон в темной комнате

США могут потерять ведущие позиции в финансовой сфере

В последние годы США проигрывают в битве идей

Уступите дорогу тихой сверхдержаве

Торги за бренды

Претенденты

Нелиберальный капитализм: у России и Китая собственный курс

Мрачный триумф Китая

Вторжение фондов суверенного богатства

Лидеры для новой эры

«Властелин рыночных обвалов» живет в Беверли-Хиллз

Любовь в холодном климате

Рай для работников?

Экономика Бритни

Корпоративные истории

Богатство и культура наций

Как сохранить идентичность

Українська дипломатія. Нариси історії

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления