#5(28), май 2008 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#5(28), май 2008 года

Пять конкурентных сил, формирующих стратегию

Знание этих сил может помочь компании понять структуру своей отрасли и занять более выгодную и менее уязвимую для атаки позицию

Майкл Е. ПОРТЕР, Harvard Business Review

В прошлом номере «МЫСЛИ» была опубликована первая часть статьи Майкла Портера, на «новой конкурентной стратегии» которого воспитано целое поколение бизнесменов. В ней Портер подтверждает, уточняет и расширяет свой классический труд. Он также предлагает более глубокий подход к ее применению в современной стратегии.

Основные тезисы первой части статьи:
Конкурентная борьба за прибыль выходит за пределы существующих в данной отрасли конкурентов, включая также четыре других конкурирующих силы: клиентов, поставщиков, потенциальных конкурентов и продуктов-заменителей. Расширенная конкуренция, проистекающая из взаимодействия этих пяти сил, определяет структуру отрасли и формирует характер конкурентного взаимодействия в ней.
Понимание конкурентных сил и их базисных причин обнажает корни текущей прибыльности отрасли и предоставляет основу для прогнозирования и воздействия на конкуренцию и прибыльность с течением времени.
Защита от конкурентных сил и придание им формы, выгодной для компании, является наиболее важным в стратегии.
Новые конкуренты, входящие в отрасль, привносят возможность и желание завоевать долю рынка, что оказывает давление на цены, затраты и нормы инвестиций, необходимые для конкурирования.
Угроза появления в отрасли новых конкурентов зависит от высоты имеющихся проходных барьеров и ожидаемой реакции со стороны «старожилов». Сама угроза вторжения, независимо от того, будет ли оно, сдерживает прибыльность.
Проходные барьеры являются преимуществом, которым «старожилы» обладают по сравнению с «новичками». Существует семь главных источников преимуществ.
1. Экономика масштаба со стороны предложения.
2. Преимущества масштаба со стороны спроса.
3. Затраты на переход к новым закупщикам.
4. Требования к капиталу.
5. Необходимость вложения значительных финансовых ресурсов для обеспечения конкурентоспособности ограничивает доступ новых субъектов.
6. Неравный доступ к каналам сбыта.
7. Ограничивающая государственная политика.

ФАКТОРЫ, А НЕ СИЛЫ
Структура отрасли, выраженная в интенсивности пяти конкурирующих сил, определяет долговременный потенциал ее прибыльности, потому что распределяет прибыль, созданную отраслью, а также часть, которая остается у компаний отрасли, и часть, которая уходит закупщикам, поставщикам или потенциальным новым конкурентам. При рассмотрении всех пяти сил стратег учитывает целостную структуру, а не какой-либо один элемент. Более того, внимание стратега остается сосредоточенным на структуре, а не на преходящих факторах.
Особенно важно избегать общего заблуждения, заключающегося в ошибочном принятии видимых признаков отрасли за ее основную структуру. Необходимо учитывать следующие факторы.
ТЕМПЫ РОСТА ОТРАСЛИ
Общее заблуждение – это гипотеза о том, что быстрорастущие отрасли всегда привлекательны. Рост имеет тенденцию подавлять конкуренцию, потому что «увеличивающийся пирог» дает возможности всем конкурентам. Впрочем, быстрый рост может усилить влияние поставщиков, а быстрый рост в условиях низких проходных барьеров будет привлекать новых субъектов. Однако даже без них высокие темпы роста не будут гарантировать прибыльности, если влиятельны закупщики или привлекательны товары-заменители. Действительно, некоторые быстрорастущие отрасли, например, производство ПК, на протяжении последних лет были в числе наименее выгодных. Узконаправленное внимание росту – это одна из основных причин принятия плохих решений в области стратегии.
ТЕХНОЛОГИИ
И ИННОВАЦИИ
Чтобы сделать отрасль привлекательной в структурном отношении, недостаточно только передовых технологий или инноваций. Приземленные нетехнологичные отрасли с нечувствительными к ценам закупщиками, высокими затратами на переход к другому поставщику или высокими проходными барьерами, исходящими из экономики масштаба, зачастую более прибыльные, чем такие привлекательные отрасли, как технологии программного обеспечения и Интернета, привлекающие конкурентов.
ГОСУДАРСТВО
Государство не рассматривается в качестве шестой силы, потому что государственное вмешательство, по своей сути, не влияет на прибыльность отрасли. Наилучший способ понять влияние государства на конкуренцию – проанализировать, как конкретная государственная политика воздействует на пять конкурентных сил. Например, патенты повышают проходные барьеры и стимулируют потенциал прибыльности отрасли. И, наоборот, государственная политика, благоприятствующая профсоюзам, повышает влияние поставщика и снижает потенциал прибыльности. Законы о банкротстве, позволяющие недееспособным компаниям реорганизоваться, вместо того, чтобы выйти из игры, могут вести к избыточной производственной мощности и интенсивной конкуренции. Государство действует на множестве уровней и с помощью множества различных курсов, каждый из которых будет влиять на структуру по-разному.
КОМПЛИМЕНТАРНЫЕ ТОВАРЫ И УСЛУГИ
Комплиментарными являются товары и услуги, используемые вместе с основными товарами отрасли. Комплиментарные товары возникают тогда, когда польза для закупщика от двух совмещенных товаров больше, чем сумма ценностей каждого товара в отдельности. Например, компьютерные аппаратные средства и программное обеспечение представляют ценность, когда используются вместе и не представляют ценности по отдельности.

Комплиментарные товары возникают тогда, когда польза для закупщика от двух совмещенных товаров больше, чем сумма ценностей каждого товара
в отдельности

В последние годы исследователи стратегий подчеркивают важную роль комплиментарных товаров, особенно в отраслях, связанных с высокими технологиями, где это наиболее показательно. Однако это ни в коем случае не означает, что комплиментарная продукция появляется только там. Ценность автомобиля, например, выше, если водитель также имеет доступ к заправочным станциям, технической помощи в пути и страхованию.


Комплиментарные товары могут представлять важность, если они влияют на общий спрос продукции отрасли. Однако, подобно государственному курсу, комплиментарные товары не являются шестой силой, определяющей прибыльность отрасли, поскольку присутствие сильных комплиментарных товаров не обязательно влияет на прибыльность отрасли. Такие товары воздействуют на прибыльность так же, как они влияют на пять сил.
Чтобы определить воздействие комплиментарных товаров на прибыльность, стратеги должны отслеживать их позитивное или негативное влияние на все пять сил. Присутствие комплиментарных товаров может повысить или понизить проходные барьеры. Например, в программном обеспечении входные барьеры были опущены, когда производители комплиментарного программного обеспечения для операционных систем, в частности, Microsoft, представили наборы инструментов, облегчающие написание программ. И, наоборот, необходимость привлечения производителей комплиментарных товаров может поднять проходные барьеры, как это происходит в сфере аппаратных средств для видеоигр.
Присутствие комплиментарных товаров может также создать угрозу со стороны товаров-заменителей. Например, необходимость в специализированных заправочных станциях для автомобилей на альтернативном топливе усложняет процесс вытеснения обычных машин. Однако комплиментарные товары могут и облегчить такой процесс. Например, iTunes компании Apple ускорил переход от CD к цифровой музыке.
Комплиментарные товары могут оказывать на конкуренцию в отрасли либо позитивное влияние, когда они повышают затраты на переход, либо негативное, когда нейтрализуют разнообразие продукции. Такой анализ можно провести как в отношении влияния закупщика, так и поставщика. Иногда компании конкурируют путем изменения условий в комплиментарных отраслях в свою пользу. Так, производитель видеомагнитофонов JVC убедил киностудии поддержать его стандарт записи на пленку, хотя стандарт его конкурента Sony был совершеннее с технической точки зрения.
Выявление комплиментарных товаров – это часть работы аналитика. Как и в случае с государственной политикой или важными технологиями, стратегическая важность комплиментарных товаров будет более понятной при ее рассмотрении через призму пяти сил.
ИЗМЕНЕНИЯ В СТРУКТУРЕ ОТРАСЛИ
До сих пор мы рассматривали конкурентные силы на определенный момент времени. Структура отрасли относительно стабильна, а различия в прибыльности удивительно неизменны во времени. Однако структура отрасли постоянно претерпевает незначительные изменения, а иногда способна резко измениться.
Изменения в структуре могут исходить как извне, так и изнутри отрасли. Они способны повысить или понизить прибыльность сектора. Они могут быть вызваны изменениями в технологии или в нуждах закупщиков. Пять конкурентных сил создают основу для выявления наиболее важных тенденций в отрасли и для предсказания их влияния на привлекательность сектора.
ПЕРЕНОС УГРОЗЫ ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ СУБЪЕКТОВ
Изменение любого из семи описанных выше барьеров может повысить или снизить угрозу появления в отрасли новых игроков. Прекращение действия патента, например, может дать волю новым субъектам. В тот же день, когда закончился срок действия патента на препарат для снижения уровня холестерина Zocor фирмы Merck, на рынок лекарств вышли три новых производителя. И, наоборот, рост разнообразия продукции в сегменте производства мороженого постепенно заполнил ограниченное место в холодильниках продуктовых магазинов, затрудняя доступ новым производителям мороженого к каналам сбыта в Северной Америке и Европе.
Стратегические решения лидирующих конкурентов часто имеют ключевое влияние на угрозу появления новых игроков. В частности, начиная с 1970 года, розничные торговцы Wal-Mart, Kmart и Toys «R» Us начали применять новые технологии закупок, сбыта и инвентарного контроля с большими фиксированными затратами, включая автоматизированные дистрибутивные центры, штриховое кодирование и кассовые терминалы. Эти инвестиции усилили экономику масштаба и усложнили вступление в бизнес для мелких розничных торговцев.
ИЗМЕНЕНИЕ
ВЛИЯНИЯ ПОСТАВЩИКА ИЛИ ЗАКУПЩИКА
Влияние поставщиков и закупщиков возрастает или снижается с изменением основных факторов. Например, в глобальной индустрии бытовой техники конкуренты, включая Electrolux, General Electric и Whirlpool, были ограничены консолидацией каналов розничной торговли. Причина – упадок специализированных магазинов бытовой техники и разрастание крупных розничных торговцев. Другой пример – туристические агентства, которые находятся в зависимости от авиалиний, являющихся ключевым поставщиком. Когда Интернет позволил авиалиниям продавать билеты клиентам напрямую, это заставило агентов существенно снизить комиссию при сделках.
СМЕЩЕНИЕ
УГРОЗЫ ЗАМЕНЫ
Наиболее общая причина, по которой с течением времени товары-заменители угрожают вытеснить с рынка основную продукцию, в том, что развитие технологии создает новые товары-заменители или смещает соотношение цена-функциональность в одну или другую сторону. Например, первые микроволновые печи были громоздкими и стоили свыше
2 тыс. долл., что делало их плохими заменителями обычных печей. По мере развития технологий, они стали более серьезными заменителями. Компьютерная память flash в последнее время значительно улучшилась, что сделало ее реальным заменителем жестких дисков небольшой емкости.
НОВЫЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНЦИИ
Соперничество часто усиливается с течением времени, что вполне естественно. Рост отрасли замедляется по мере ее взросления. Конкуренты становятся подобными друг другу по мере появления отраслевых традиций, развития технологий и формирования вкусов закупщиков. Прибыльность отрасли падает, а наиболее слабые конкуренты вытесняются. Эта история неоднократно повторялась и продолжает повторяться в разных отраслях – будь то телевидение, производство снегоходов или телекоммуникационное оборудование.

В некоторых отраслях компании прибегают к слияниям и объединениям не для снижения затрат, а в попытке остановить интенсивную конкуренцию

Тенденция усиления ценовой конкуренции и других форм соперничества никоим образом не является неотвратимой. Так, в последние десятилетия отмечалась жесточайшая конкуренция в американской индустрии игорного бизнеса, но большая ее часть была конкуренцией с позитивным суммарным показателем, направленная на заполнение новых ниш и географических сегментов. Конкуренция «лоб-в-лоб», которая снижает цены или наращивает доходы победителей, была ограничена.
Характер внутриотраслевой конкуренции меняют поглощения и приобретения, которые привносят новые производственные мощности и способы конкурирования. Технологические инновации также могут изменить форму соперничества. Появление Интернета снизило предельные издержки и уменьшило дифференциацию в отрасли розничных брокерских услуг, что привело к более интенсивной конкуренции за комиссионные и гонорары.
В некоторых отраслях компании прибегают к слияниям и объединениям не для снижения затрат и повышения качества, а в попытке остановить интенсивную конкуренцию. Однако устранение конкурентов – это рискованная стратегия. Пять конкурентных сил свидетельствуют о том, что увеличение доходов, связанное с устранением сегодняшних соперников, зачастую привлекает новых конкурентов и вызывает ответные меры со стороны закупщиков и поставщиков. Например, в банковских кругах Нью-Йорка 1980-е и 1990-е годы характеризовались ростом консолидации коммерческих и сберегательных банков, однако сегодня банковский ландшафт Манхэттена такой же пестрый, как всегда, поскольку на рынок вступили новые игроки.
ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ
Понимание характера сил, формирующих конкуренцию, является исходным пунктом в разработке стратегии. Каждой компании уже должно быть известно, какова средняя прибыльность в этой отрасли и как она изменялась со временем. Пять сил объясняют, почему прибыльность отрасли является таковой, какова она есть. Только после этого фирма может включить отраслевые условия в стратегию.
Эти силы обнажают наиболее значимые аспекты конкурентной среды. Они также являются шкалой для оценки сильных и слабых сторон компании: как она противостоит закупщикам, поставщикам, конкурентам и заменителям. Понимание структуры отрасли предоставляет менеджерам плодотворные возможности для стратегических действий – эффективного позиционирования компании в противодействии существующим конкурентным силам, прогнозирования и использования изменений в силах, формирования баланса сил для создания наиболее благоприятной для компании отраслевой структуры. В лучших стратегиях всегда используются несколько таких возможностей.
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КОМПАНИИ
Стратегия может рассматриваться как построение защиты от действия конкурентных сил или нахождение позиции в отрасли, где такие силы наиболее слабы. Возьмем, например, положение компании Paccar на рынке тяжелых грузовиков. В структурном отношении это непростая индустрия. Многие закупщики располагают большим парком автомобилей или являются крупными лизинговыми компаниями, имеющими сильную позицию и мотивацию к сбиванию цен. Большинство грузовиков выпускаются по регулируемым стандартам и обладают сходными характеристиками, что вызывает неистовую ценовую конкуренцию. Интенсивность капиталовложений ожесточает конкуренцию, особенно в период циклически повторяющихся экономических спадов. Для 18-колесника существует не так много заменителей, однако потребители грузовиков имеют заменитель – доставку грузов по железной дороге.
В таких условиях компания Paccar из Беллвью, штат Вашингтон, обладающая более 20% американского рынка тяжелых грузовиков, сделала выбор в пользу одной группы закупщиков: водителей – владельцев грузовиков, которые заключают контракты непосредственно с грузоотправителями или являются субподрядчиками более крупных автобаз. Такие небольшие операторы, как закупщики грузовиков, имеют мало влияния. Они также менее разборчивы в ценах из-за своей сильной эмоциональной привязанности и экономической зависимости от этого продукта. Они очень гордятся своими машинами, которым посвящают большую часть своего времени.
Paccar вложил немалые деньги в разработку множества функций, рассчитанных на владельцев-операторов: люксовые спальные кабины, кожаные сиденья, обтекаемые кабины. В разветвленных дилерских пунктах компании потенциальные закупщики используют программное обеспечение для подбора индивидуальных особенностей, которые будут установлены на их грузовиках. Эти индивидуализированные автомобили выпускаются на заказ, а не для склада, и доставляются в течение шести недель. Грузовики Paccar имеют аэродинамическую конструкцию, снижающую потребление топлива. Они сохраняют свою послепродажную ценность лучше других аналогов. Программа технической помощи в пути и компьютеризованная система заказа запчастей снижают время простоя по причине поломки. Все это имеет большую значимость для владельца. Цены на Paccar выше на 10%, чем у конкурентов, а его товарные знаки Kenworth и Peterbilt на паркингах для «дальнобойщиков» являются признанными показателями статуса.

Стратегия может рассматриваться как построение защиты
от действия конкурентных сил или нахождение позиции в отрасли, где такие силы наиболее слабы

Paccar – яркий пример принципов позиционирования компании в данной отраслевой структуре. Эта фирма нашла место в отрасли, где конкурентные силы слабее и где она может избежать влияния закупщиков и ценовой конкуренции. Она организовала каждый участок производственно-сбытовой цепочки таким образом, чтобы успешно противодействовать силам в своем сегменте. В результате Paccar приносит своим хозяевам хорошие прибыли уже 68 лет подряд. Компания добилась долгосрочной доходности по акциям на вложенный капитал в размере свыше 20%.
Кроме выделения позиционных возможностей в отрасли система пяти сил позволяет компаниям тщательно проанализировать вход и выход. И то, и другое зависит от ответа на трудный вопрос: «Каков потенциал этого бизнеса?» Выход показан в том случае, если отраслевая структура неудовлетворительна или ухудшается, а компания не имеет перспектив улучшить свою позицию. В процессе обдумывания вопроса перехода в новую отрасль творческие стратеги могут использовать эту систему для нахождения отрасли с хорошими перспективами до того, как эти перспективы отразятся на ценах кандидатов на приобретение. Анализ пяти сил поможет обнаружить отрасли, которые не обязательно привлекательны для среднестатистического нового субъекта отрасли, но в отношении которых у компании есть все основания полагать, что она сможет преодолеть входные барьеры с меньшими затратами, чем большинство компаний, или у нее есть уникальная способность справиться с конкурентными силами в этой отрасли.
КАК ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОТРАСЛИ
Изменения в отрасли открывают возможности для нахождения и занятия новых стратегических позиций, если стратеги обладают глубоким пониманием конкурентных сил и их фундаментальной сути. Возьмем, например, эволюцию музыкальной индустрии на протяжении прошедшего десятилетия. С появлением Интернета и распространения музыки в цифровом формате некоторые аналитики предсказывали рождение тысяч музыкальных брендов, то есть звукозаписывающих компаний, которые «раскручивают» артистов и продают их музыку на рынке. Это, говорили аналитики, сломает систему, существовавшую с того момента, как Эдисон изобрел патефон: в этой отрасли всегда доминировали от трех до шести основных звукозаписывающих компаний. Эксперты предсказывали, что Интернет устранит сбыт как входной барьер, способствуя наплыву новых игроков в музыкальную индустрию.
Тщательный анализ, однако, показал бы, что физический сбыт никогда не был основным проходным барьером. Скорее, доступ блокировался другими преимуществами, которые использовали крупные музыкальные бренды. Так, они могли перераспределять риски от раскрутки новых артистов на множество попыток, смягчая последствия неотвратимых неудач. И что более важно, они обладают важным умением прорваться через общий хаос и обеспечить внимание к новому артисту. С этой целью они могли обещать радиостанциям и центрам звукозаписи доступ к известным артистам взамен на продвижение новых имен. Для новых брендов это практически невозможно. Крупные бренды не сворачивают со своего курса, а новые бренды – сегодня очень редкое явление.
Это не говорит о том, что музыкальная индустрия не претерпела структурных изменений в связи с распространением «цифры». Нелегальное скачивание стало незаконным, но мощным заменителем. Бренды годами пытались разработать технические платформы для цифрового распространения, но основные компании не решались продавать свою музыку через платформу конкурентов. Образовавшийся вакуум быстро заполнила компания Apple со своим музыкальным магазином iTunes, запущенным в 2003 году для поддержки музыкального плеера iPod. Разрешив создание нового могущественного «привратника», крупнейшие бренды позволили структуре отрасли сместиться не в их пользу. В результате борьбы фирм с цифровым феноменом число звукозаписывающих компаний действительно сократилось – с семи в 1997 году до четырех сегодня.
Когда в структуре отрасли наблюдается прилив, могут появиться многообещающие конкурентные позиции. Структурные изменения рождают новые потребности и создают способы для удовлетворения уже существующих, которые могут ускользнуть от внимания признанных лидеров или быть недоступными для них из-за ограничений прошлых стратегий. Мелкие конкуренты могут воспользоваться этими изменениями, и, таким образом, пустота быстро заполняется новыми игроками.
ФОРМИРОВАНИЕ ОТРАСЛЕВОЙ СТРУКТУРЫ
Когда компания использует структурные изменения, она признает сложившуюся ситуацию и реагирует на нее. Однако у фирм также есть возможность придавать форму структуре отрасли. Компания может вести свой сектор в направлении новых способов конкуренции, которые изменяют пять сил в лучшую сторону. В процессе изменения структуры компания хочет, чтобы конкуренты последовали за ней, в результате чего преобразуется вся отрасль. В то время как определенную выгоду в процессе могут получить все субъекты, самый лакомый кусочек остается новатору, если ему удастся сместить конкуренцию в наиболее выгодное для себя русло.
Структура отрасли может быть изменена двумя способами: переделом прибыли в пользу «старожилов» или увеличением общего уровня доходов. Передел отраслевого «пирога» нацелен на повышение доли прибыли отраслевых конкурентов за счет поставщиков, закупщиков, заменителей и отказа от борьбы с потенциальными новыми соперниками. Расширение уровня общих доходов подразумевает увеличение прибыли, полученной всей отраслью – конкурентами, закупщиками и поставщиками.
ПЕРЕДЕЛ ПРИБЫЛИ
Чтобы захватить больше прибыли, следует проанализировать силы, сдерживающие прибыльность отрасли, и начать с ними работать. Компания потенциально может влиять на все конкурентные силы. Задача стратега – уменьшение доли прибыльности, которая утекает к поставщикам, закупщикам, заменителям и расходуется на отпугивание потенциальных новых конкурентов.

Когда в структуре отрасли наблюдается прилив, структурные изменения создают новые возможности, которые могут ускользнуть от внимания признанных лидеров или быть недоступными для них из-за ограничений прошлых стратегий

Например, чтобы нейтрализовать влиятельного поставщика, фирма может стандартизовать спецификации на комплектующие изделия, чтобы облегчить переход от одного поставщика к другому. Она может привлечь дополнительных поставщиков или изменить технологии таким образом, чтобы полностью избавиться от целой влиятельной группы поставщиков. В целях противодействия влиянию закупщиков компания может расширить услуги, которые повышают затраты закупщиков на переход или найти альтернативные способы поиска клиентов и тем самым нейтрализовать влиятельные каналы. Чтобы уменьшить разрушительную для прибыли ценовую конкуренцию, фирмы могут сделать крупные инвестиции в уникальную продукцию или повысить уровень обслуживания закупщиков. Чтобы отпугнуть потенциальных новых конкурентов, «старожилы» могут поднять фиксированные затраты на конкуренцию, например, повышая свои издержки на НИОКР или маркетинг. Для ограничения угрозы со стороны заменителей компании могут предложить большую ценность расширением функциональности или упрощением доступа к продукции. Например, когда производители безалкогольных напитков начали продавать свою продукцию через торговые автоматы и ночные магазины, они кардинально улучшили доступ к безалкогольным напиткам по сравнению с другими напитками.
Sysco, крупнейший дистрибьютор продовольственных товаров в Северной Америке, является показательным примером того, как лидер отрасли может улучшить структуру отрасли. Дистрибьюторы продтоваров закупают продукты и связанные с ними изделия у фермеров и производителей полуфабрикатов. Затем они складируют и доставляют эти изделия в рестораны, больницы, частные кафе, школы и другие учреждения общественного питания. Имея низкие проходные барьеры, индустрия сбыта продовольствия была исторически высокофрагментированной и изобилующей большим количеством локальных конкурентов. В то время как конкуренты пытаются усовершенствовать взаимоотношения с клиентурой, закупщики чувствительны к ценам, поскольку продтовары составляют львиную долю их затрат. Закупщики могут также избрать альтернативные подходы, закупая непосредственно у производителей или используя точки розничной торговли в обход всех дистрибьюторов. Поставщики обладают сильной позицией на рынке: это зачастую крупные компании с известными торговыми марками, с которыми считаются как переработчики продуктов, так и закупщики. Средняя прибыльность в отрасли скромна.
Руководство Sysco поняло: с учетом ее национального размаха, компания могла бы изменить ситуацию. Фирма предложила внедрить частные дистрибьюторские бренды со спецификациями, подогнанными под рынок продовольственного обеспечения, что снизило влияние поставщиков. Sysco сделала упор на услуги, добавляющие стоимость для закупщиков, в частности, кредит, планирование меню и управление запасами, чтобы увести конкуренцию от цены. Эти шаги, вместе с усиленными инвестициями в информационные технологии и созданием региональных дистрибьюторских центров, существенно подняли планку для потенциальных конкурентов и одновременно сделали заменители менее привлекательными. Неудивительно, что отрасль укрепляется, а ее прибыльность, похоже, растет.
Отраслевые лидеры несут особую ответственность за улучшение структуры отрасли. Для этого часто требуются ресурсы, которыми обладают только крупные игроки. Более того, улучшенная структура является всеобщим благом, поскольку благоприятствует всем фирмам сектора, а не только компании, которая инициировала это улучшение. Зачастую инвестиции в общее благо больше выгодны лидеру, чем другим игрокам, потому что лидеры обычно получают наибольшие доходы. В самом деле, улучшение отрасли может быть наиболее выгодной стратегической возможностью для лидера отчасти из-за того, что попытки завоевать дополнительную долю рынка могут инициировать сильную ответную реакцию со стороны конкурентов, закупщиков и даже поставщиков.
У процесса формирования структуры индустрии есть и обратная сторона. Опрометчивые изменения в конкурентной расстановке сил и оперативной практике могут подорвать структуру отрасли. Под нажимом необходимости завоевать долю рынка или в результате разочарования бесцельными инновациями менеджеры могут создать новые формы конкуренции, с которыми не смогут справиться никакие «старожилы». Принимая меры по обеспечению конкурентного преимущества собственной компании, стратеги всегда должны задать себе вопрос, не запускают ли они механизм, который, в конечном итоге, подорвет структуру отрасли.
В период зарождения отрасли персональных компьютеров IBM попыталась компенсировать свой поздний выход на рынок и предложила открытую архитектуру, которая определяла отраслевые стандарты и привлекала изготовителей комплиментарного программного обеспечения и периферии. В процессе она уступила право собственности на наиболее важные компоненты персонального компьютера – операционную систему и микропроцессор – компаниям Microsoft и Intel. Стандартизировав персональные компьютеры, она стимулировала ценовую конкуренцию и сместила влияние в сторону поставщиков. Впоследствии IBM стала временно доминирующей фирмой в отрасли с устойчиво-непривлекательной структурой.
УВЕЛИЧЕНИЕ
ПУЛА ПРИБЫЛИ
Когда общий спрос возрастает, качественный уровень отрасли повышается, внутренние расходы падают, ненужные затраты устраняются, а «пирог» растет. Общий пул ценности, находящийся в распоряжении конкурентов, поставщиков и закупщиков, также увеличивается. Общий пул прибыли умножается, например, когда растет уровень конкурентности каналов или когда отрасль обнаруживает скрытых закупщиков своей продукции, которых в данный момент никто не обслуживает. Когда производители безалкогольных напитков усовершенствовали сети независимых разливщиков, сделав их более практичными и эффективными, от этого выиграли как компании по производству безалкогольных напитков, так и разливочные предприятия. Общая ценность может также возрастать, когда фирмы работают в сотрудничестве с поставщиками над улучшением координации и ограничением ненужных затрат, возникающих в цепи поставки. Это снижает структуру внутренних затрат отрасли, обеспечивает более высокую прибыльность и повышение спроса благодаря снижению цен.
Увеличение пула прибыли создает выигрышные возможности для многих субъектов отрасли. Оно может также снизить риск деструктивного соперничества, которое возрастает, когда «старожилы» пытаются сместить сильную позицию или захватить большую долю рынка. Однако увеличение «пирога» не уменьшает важности отраслевой структуры. Дележ «пирога» будет, в конечном счете, определяться пятью силами. Наиболее успешные компании увеличивают отраслевой пул прибыли различными способами, которые позволяют получать для себя максимальную выгоду.
УСТАНОВЛЕНИЕ
ГРАНИЦ ОТРАСЛИ
Пять конкурентных сил – это ключи к границам отрасли, в которых компания конкурирует. Правильное очерчивание границы вокруг арены, на которой конкуренция реально имеет место, прояснит причины прибыльности и обозначит соответствующий участок приложения стратегии. Компании нужна отдельная стратегия для каждой отдельной отрасли. Ошибки конкурентов в определении границ позволяют планировать улучшенные стратегические позиции.
КОНКУРЕНЦИЯ
И ПОЛЕЗНОСТЬ
Конкурентные силы позволяют выявить движущие силы отраслевой конкуренции. Стратег компании, понимающий, что конкуренция выходит далеко за рамки существующих соперников, сможет обнаружить более обширные конкурентные угрозы и будет готов их устранить. В то же время всестороннее осмысление структуры отрасли позволяет выявить возможности – различия в работе закупщиков, поставщиков, заменителей, потенциальных и существующих конкурентов, которые могут стать основой для создания новых успешных стратегий. Сегодня в мире открытой конкуренции и безжалостных изменений мыслить структурно в отношении конкуренции более важно, чем когда бы то ни было.
Понимание структуры отрасли в равной степени важно как для инвесторов, так и для менеджеров. Пять конкурентных сил позволяют определить реальную привлекательность сектора и помочь инвесторам предвидеть позитивные или негативные сдвиги в ее структуре еще до того, как они стали очевидными. Пять сил отделяют краткосрочные «всплески» от структурных изменений. Компании, стратегии которых можно использовать в интересах отрасли, становятся более успешными. Такое переосмысление конкуренции является более мощным средством достижения инвестиционного успеха, чем финансовые проекты и экстраполяция тенденций, которая доминирует сегодня в анализе инвестиций.
Если бы и директора компаний, и инвесторы рассматривали конкуренцию именно так, рынки капитала были бы намного более эффективной силой в обеспечении успеха компании. Директора и инвесторы могли бы сосредоточиться на принципах, ведущих к устойчивой прибыльности. Диалог между инвесторами и директорами был бы тогда сосредоточен на главном. Только представьте возможное улучшение эффективности компаний и экономики в целом, если бы вся энергия, расходуемая «в угоду Уолл-стрит», была бы перераспределена в направлении факторов, создающих реальную экономическую ценность.
РАЗЛИЧИЯ В ОТРАСЛЕВОЙ ПРИБЫЛЬНОСТИ
Средний доход на вложенный капитал заметно меняется от отрасли к отрасли. Например, с 1992-го по 2006 год средний доход на вложенный капитал в США составлял величину в диапазоне от отрицательных цифр до 50%. Более высокие величины характерны для таких отраслей, как производство безалкогольных напитков и упакованное ПО, доходность которых почти в шесть раз превышала доходность авиационной промышленности.
ОТРАСЛЕВОЙ
АНАЛИЗ НА ПРАКТИКЕ
Отраслевой анализ изучает структурные основы прибыльности. Первым шагом является понимание соответствующего временного диапазона. Одной из необходимых задач в отраслевом анализе является разделение циклических и структурных изменений. Хороший ориентир для соответствующего временного диапазона – это экономический цикл для отдельно взятой отрасли. Для большинства отраслей он составляет от трех до пяти лет, хотя в некоторых секторах с более длительным периодом освоения, в частности, для горнодобывающей промышленности, диапазон может составлять десять и более лет. В фокусе аналитиков должна находиться средняя прибыльность в течение этого периода, а не прибыльность за любой конкретный год.
Цель анализа – не объявление отрасли привлекательной или непривлекательной, а понимание основ конкуренции и причин прибыльности. Насколько это возможно, аналитики должны рассматривать отраслевую структуру количественно, а не удовлетворяться списком качественных факторов. Многие элементы из пяти сил могут быть измерены количественно: уровень затрат закупщика, чтобы понять его ценовую чувствительность, процент отраслевых продаж, позволяющий оценить проходные барьеры, а также затраты закупщика на переход к другому поставщику.
Интенсивность конкурентных сил влияет на цены, затраты и инвестиции, необходимые для ведения конкуренции, поэтому эти силы непосредственно привязаны к декларациям о доходах и балансам субъектов отрасли. Структура отрасли определяет разницу между доходами и издержками. Например, интенсивное соперничество снижает цены либо повышает затраты, связанные с маркетингом, НИОКР или обслуживанием клиентов, уменьшая прибыли. Насколько? Могущественные поставщики повышают входные затраты. Насколько? Низкие проходные барьеры или близкие по функциям заменители ограничивают уровень устойчивости цен. Насколько? Эти экономические соотношения как раз и оттачивают понимание стратегом отраслевой конкуренции.
Наконец, хороший отраслевой анализ не только отмечает плюсы и минусы, но и рассматривает отрасль в общем, системном смысле. Какие силы создают или ограничивают сегодняшнюю прибыльность? Как могли бы изменения в одних конкурентных силах инициировать реакции в других? Ответы на такие вопросы часто являются источником реального стратегического озарения.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ГРАНИЦ ОТРАСЛИ
Определение границ отрасли важно для надежного анализа сектора, развития стратегии и установления границ субъекта бизнеса. Определение границ отрасли размывает различия между видами продукции, закупщиками или географическими регионами, важными для конкуренции, стратегического позиционирования и прибыльности. Зауженное определение границ отрасли ведет к недосмотру общностей и связей между родственными видами продукции или географическими рынками, что имеет решающее значение для конкурентного преимущества. Также стратеги должны помнить о возможности изменения границ отрасли.
Границы отрасли имеют два основных измерения. Первое – объем товаров и услуг. Например, входит ли моторное масло, используемое в агрегатах легкового автомобиля, в ту же отрасль, что и моторное масло для тяжелых грузовиков, или это разные отрасли? Второе – географические границы. Многие отрасли представлены во многих частях света, однако заключена ли конкуренция внутри каждого штата или она общенациональна? Имеет ли место соперничество внутри таких регионов, как Европа и Северная Америка, или существует единая глобальная индустрия?
Пять главных сил – основной инструмент, позволяющий получить ответы на эти вопросы. Если структура отрасли для двух видов продукции аналогична или очень похожа, тогда считается, что эти товары – часть одной и той же отрасли. Если же структура сектора отличается, то эти виды продукции относятся к разным отраслям.

Цель анализа – не объявление отрасли привлекательной или непривлекательной,
а понимание основ конкуренции и причин прибыльности

В области смазочных материалов масло для легковых автомобилей похоже на то, которое используется в грузовиках, но на этом сходство заканчивается. Масло для легковых автомобилей продается фрагментированным, как правило, неопытным покупателям через многочисленные и часто влиятельные каналы на основе массивной рекламы. Продукция пакуется в небольшие емкости, а затраты на логистику высоки, что вызывает необходимость в местном производстве. Смазочные материалы для грузовиков и силовых генераторов продаются другим закупщикам с использованием отдельной системы поставок. Структура отраслей существенно отличается. Таким образом, масло для легковых автомобилей представляет отрасль, совершенно отличную от той, которая занимается маслом для грузовиков. Прибыльность отраслей в этих двух случаях будет отличаться, а фирме по выпуску смазочных материалов понадобятся две отдельные стратегии.
Различия в пяти конкурентных силах выявляют географические рамки конкуренции. Если отрасль имеет похожую структуру в каждой стране, существует предположение, что конкуренция является глобальной, а пять сил, проанализированных с глобальной точки зрения, дадут среднюю прибыльность. Нужна единственная глобальная стратегия. Если же отрасль имеет разные структуры в различных регионах, то каждый регион может быть обособленной отраслью. В противном случае, конкуренция сравняла бы различия.
Пределы различий в пяти силах для соответствующей продукции или географической зоны являются вопросом степени, часто делающим определение границ отрасли вопросом суждения. «Правило большого пальца» заключается в следующем: там, где различия в любой силе значительны и где различия относятся более чем к одной силе, могут иметь место обособленные отрасли.
Однако, к счастью, даже если границы отрасли обозначены неправильно, тщательный анализ пяти сил должен выявить важные конкурентные угрозы. Например, родственные виды продукции, пропущенные при обозначении границ отрасли, возникнут в качестве заменителей. А конкуренты, не включенные в эту категорию, будут выявлены как потенциальные новые субъекты отрасли. В то же время анализ пяти сил должен выявить основные различия в чрезмерно широких отраслях, что укажет на необходимость внесения изменений в границы отрасли или стратегии. 


К содержанию



Самые сокровенные секреты Google

Пять конкурентных сил, формирующих стратегию

Как спасти бизнес

Легкие деньги

Как мы не распознали мыльный пузырь

Сколько стоит банкротство

Идеальной модели риска не будет никогда

Крушение «Базеля II»

США, Европа и управление рисками

Нас не остановить

В правлении всякая рука руку моет

Инвесторы устали от привилегий управляющих

Падение доллара и национальная безопасность

Лекарство Кейнса

Трубопровод Мажино

Ковбойский социализм

Думайте о трубах, а не о ракетах

«Государство Инкорпорейтед»

Китайские гиганты: в чем секрет эффективности государственных предприятий

Китайская интеллигенция

Китайская стратегия Рауля Кастро

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления