#5(28), май 2008 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#5(28), май 2008 года

Как спасти бизнес

Предприятия должны взять на себя всю тяжесть возросших цен

Максим КУХАР, «Мысль»

Прошлый год оставил после себя тяжелый осадок в 17% потребительской инфляции. Нынешний еще менее радует – за месяц цены в стране спокойно преодолевают полугодовую норму. Что рождает закономерный вопрос – что должно измениться в политике предприятий в кардинально новых макроэкономических условиях?
Дать ответ на поставленный вопрос не так уж сложно, если разложить ситуацию на ряд совершенно простых логических сегментов. Которые могут составить всего три варианта действия. Причем, что интересно, анализ не потребует никаких сложных новых знаний, так как рассматриваемая управленческая ситуация уже повторялась и в Украине, и в других странах бессчетное количество раз. А потому каждый может видеть много хорошо знакомых тенденций, факторов и событий в нынешнем инфляционном разгоне. На эти события стоит лишь посмотреть под немного другим углом зрения.
СЦЕНАРИЙ ПЕРВЫЙ: НИЧЕГО НЕ ДЕЛАТЬ
Не секрет, что столкнувшись с относительно резким изменением макроэкономических показателей, многие предприятия предпочитают ничего не делать. Отчасти это происходит потому, что они сами для себя не решили, какие параметры для них – нормальная рабочая ситуация, а какие – сигнал к коренному пересмотру планов. Такому поведению способствует и внешняя ситуация – компетентный анализ происходящего с привязкой к своему бизнесу получить очень сложно и дорого. При этом экономические власти склонны в сложные моменты утраивать количество убаюкивающего вранья.
В результате производство оказывается в опасной ситуации, когда разрыв между бухгалтерскими представлениями и реальностью сильно увеличивается. Глупыми начинают выглядеть статьи бюджета, касающиеся инвестиций и текущих расходов.
Что же в таких условиях происходит с основным или одним из основных активов компании – персоналом? Нет ни малейших сомнений в том, что полегчавшие на треть зарплаты быстро активизируют в людях персональные алгоритмы выживания. Проще говоря — планы по построению личного счастья вне или против интересов организации.
К подобного вида организационным проблемам принято относить коррупцию, укрепление круговой поруки, укрывательство воров и соучастников, резкое усиление и расширение объема власти неформальных лидеров, активный поиск сотрудниками временных подработок за счет «сэкономленного» на работе времени и ресурсов, активизация поисков другой работы, пересмотр правильности профессионального выбора.
Автоматически рушатся такие категори, как лояльность к компании, вера в общность целей. Коррупция и воровство получают мощный импульс к развитию и часто переходят в общественном сознании из категории «плохое» в область героической борьбы за общие интересы. Которые, ясное дело, кем-то сильно ущемлены. Недовольство не выливается в антиправительственную демонстрацию, а перенаправляется в русло подпольного глухого противостояния с работодателем.
Кроме того, старательные и лояльные к администрации сотрудники автоматически получают статус подлецов и стукачей, потому что пытаются хоть как-то противостоять стихийным процессам разложения.


Сама по себе вера людей в разумность руководства – это крайне дефицитный продукт

Не заметив прихода «нового мира», предприятие рискует потерять и еще один важный актив – сотрудничество на разных уровнях. Ведь известно, что в условиях общего недовольства энергичные, активные сотрудники особенно раздражают. Человек, пришедший из соседнего отдела, который принес новую работу, и так далеко не звезда корпоративного фольклора, а во времена уныния — он однозначно враг.
И вдвойне выглядит мерзавцем тот менеджер, который на совещании предложил что-то новое, что требует совместных усилий. И другие управленцы после этого должны идти в свои департаменты и рассказывать смотрящим в окно сотрудникам, что вот скоро будет проект, который потребует от каждого внимания и работы над собой.
Одновременно из экономической теории известно, что в начале инфляционного кризиса часто происходит рост оборота предприятий, что становится фактором дополнительного психологического давления на коллектив. Потребительские цены растут, компания вроде тоже набирает обороты, а люди оказываются в стороне от процесса мифического обогащения, что укрепляет в них левые настроения.
СЦЕНАРИЙ ВТОРОЙ: ПЕРЕНЕСТИ ВСЮ ТЯЖЕСТЬ СИТУАЦИИ
НА СОТРУДНИКОВ
Это по-прежнему остается заметной чертой в практике отечественного управления – сложные ситуации во внешней или внутренней среде трактуются только как возможность и необходимость увеличения нагрузки на сотрудников. И на практике прием действительно срабатывает в большинстве случаев.
Ведь известно, что в условиях любой загрузки человек в течение определенного времени автоматизирует и оптимизирует свою работу. Часто при этом страдает качество, но так или иначе загруженный 12 часов в день специалист через полгода уже умеет уходить в шесть. Читателю, наверное, известны и более убедительные примеры.
Люди, скорее, согласятся больше врать и халтурить, чем сказать твердое профессиональное «нет» и лишиться работы. Тем более что психологически брак уже оправдан – ведь компания пытается решить свои проблемы за счет людей, а потому дело каждого рыцаря – преподнести ей урок справедливости.
Таким образом, возложив на коллектив дополнительные объемы труда, для того, чтобы выровнять положение предприятия в новых макроэкономических условиях, возникает большой риск получить оптимизацию процессов, которая пойдет поперек всякому здравому смыслу.
Ну и, естественно, там, где построение алогичных схем взаимодействия становится делом многих департаментов, это рождает совершенно отдельный тип организации и сотрудников. Ведь если человек каждый день спокойно наблюдает что-то никак не укладывающееся в голову, то не ждите от него рационального анализа и логичных поступков. Как следствие — колебания макроэкономических показателей и неадекватная реакция на них часто становятся приговором для внешне благополучных компаний.
СЦЕНАРИЙ ТРЕТИЙ: ПЕРЕНЕСТИ ВСЮ ТЯЖЕСТЬ СИТУАЦИИ
НА КОМПАНИЮ
Пропорционально увеличив зарплаты сотрудников сразу после заметного повышения потребительских цен, вы покупаете очень ценный продукт – и вахтер, и специалист, и менеджер среднего звена поверят, что собственники и менеджеры бизнеса живут не на Луне в хрустальных садах, а на Земле и при этом логично реагируют на меняющуюся ситуацию.
Сама по себе вера людей в разумность руководства – это крайне дефицитный продукт на просторах отечества, наличие которого страхует предприятие от большого количества неприятностей.
Во-первых, адекватная реакция руководства на инфляцию блокирует у подчиненных включение схем персонального выживания. Охранник на стройке остается более склонен поймать рабочего, тянущего инструмент, а не войти с ним в долю, оправдывая свой поступок тем, что «на сто гривен в магазине уже ничего не купишь».
Одновременно подтверждение руководством собственной адекватности в глазах сотрудников сохраняет в активной фазе процессы внутреннего взаимодействия в компании. Когда человеку звонят из соседнего отдела, он по-прежнему не против ответить на пару вопросов и подсказать, где найти остальные сведения, потому что он в это время не сидит на сайте вакансий.
Да – третий сценарий несправедлив по отношению к компаниям. Но это специфика их бизнеса, которую нужно сознательно принимать. Если подорожал 95-й бензин, это не значит, что в бак машины нужно начать заливать более дешевый – 76-й.
Использовав третий сценарий поведения, вы сохраните главное в вашей компании – качество продукта. Если же вы фактически снизите необходимые для производства затраты, воспользовавшись как поводом ростом инфляции, то не сомневайтесь – скоро рынок переоценит и продукт, и стоимость бизнеса.

Другие понимают, что устоявшиеся балансы работы и реального размера оплаты труда дороже абстрактных фокусов с цифрами,
а потому жертвуют красотой бухгалтерской отчетности, но не отношениями

Одновременно нужно понимать, что создавая инфляцию, экономические власти страны представляют управленцам прекрасную возможность «кинуть» как внешних, так и внутренних партнеров. И только от вас зависит, сделаете вы это или нет. Кто-то по-детски радуется открывшемуся варианту и с удовольствием на него идет, чтобы через считанные месяцы утонуть в неожиданных и всесторонних проблемах. Другие понимают, что устоявшиеся балансы работы и реального размера оплаты труда дороже абстрактных фокусов с цифрами, которые уже не значат того, чем были ранее, а потому жертвуют красотой бухгалтерской отчетности, но не отношениями.
СЛОЖНЫЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА
Выбор в пользу третьего варианта выглядит тем более предпочтительным еще и потому, что в период больших колебаний макроэкономических показателей бизнес и так ждут не лучшие времена.
В частности, предприятия вынуждены увеличить свои расходы в виде прямых денежных затрат и времени менеджеров на проведение переговоров с партнерами и заключение соглашений с новыми параметрами. Но издержки новых соглашений часто оказываются выше обычных по целому ряду причин, таких, как:
– договоренности заключаются в сжатые сроки (долго рассуждать некогда, так как устареет предмет обсуждения);
– стороны больше нервничают, будучи ограничены во времени;
– ряд соглашений вообще не может быть достигнут в нервной обстановке;
– ряд соглашений вообще не может быть достигнут в ситуации временных ограничений;
– ряд соглашений вообще не может быть достигнут, если есть вероятность, что через два-три месяца придется обсуждать все заново.
Кроме того, известно, что сложные соглашения потому и существуют — и для того их такими сложными и придумывают, — что они исключительно прибыльны. В результате во время общей напряженности и неясности становится невозможным перезаключение большого количества максимально прибыльных контрактов.
И даже если вам повезло и вы работаете в отрасли, которой еще лет десять не грозит никакой спад и инфляция, все равно не считайте себя в стороне от ситуации. Проблемы обязательно заденут многих или некоторых из ваших партнеров. Те сервисы или продукты, которые поступали как солнечный свет каждое утро, после деморализации специалистов в других структурах могут изменить свое привычное качество в худшую сторону. И вы тоже будете вынуждены включиться в общий бразильский карнавал разбирательств и поиска новых партнеров. 

 


К содержанию



Самые сокровенные секреты Google

Пять конкурентных сил, формирующих стратегию

Как спасти бизнес

Легкие деньги

Как мы не распознали мыльный пузырь

Сколько стоит банкротство

Идеальной модели риска не будет никогда

Крушение «Базеля II»

США, Европа и управление рисками

Нас не остановить

В правлении всякая рука руку моет

Инвесторы устали от привилегий управляющих

Падение доллара и национальная безопасность

Лекарство Кейнса

Трубопровод Мажино

Ковбойский социализм

Думайте о трубах, а не о ракетах

«Государство Инкорпорейтед»

Китайские гиганты: в чем секрет эффективности государственных предприятий

Китайская интеллигенция

Китайская стратегия Рауля Кастро

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления