#1(36), июль 2009 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#1(36), июль 2009 года

Прощальный жест великого СЕО

Новоиспеченные директора слишком часто не используют знания, с трудом доставшиеся их предшественникам, – а ведь они просто бесценны

Томас ФРИЭЛ, Роберт ДУБОВ, Harvard Business Review

Несколько лет назад ушел в отставку один опытный и авторитетный исполнительный директор. Вы знаете его фамилию: теперь он преподает в престижной школе бизнеса, и написал бестселлер об искусстве управления. Многие руководители в решении своих стратегических и организационных задач постоянно обращаются к нему за советом. Однако за все время, прошедшее после отставки, один человек так и не попросил у него совета. Это его преемник.

Предположим, новый исполнительный директор уже многому научился у своего старого начальника. Конечно, бизнес мог измениться, и не все знания бывшего шефа до сих пор актуальны. К тому же, новичку нужно было доказать свою самостоятельность, способность выйти из тени предшественника. Но неужели так и не возникло ни единой ситуации, в которой опыт бывшего исполнительного директора мог бы сослужить добрую службу?

Самое худшее в этой истории то, что она, скорее, правило, чем исключение. Преемники на должности исполнительного директора и лица, занимающие другие важные руководящие посты, редко обращаются к своим предшественникам за информацией, мнением или советом. Если бы это сказывалось лишь на самих отставниках – как удар по их гордости или стремлению быть нужными – в этой статье не было бы необходимости. Мы считаем, что масштабы проблемы гораздо шире: страдают организации и акционеры.

За последний год мы беседовали со многими людьми, у которых был подобный опыт. Один из нас и сам его пережил. Томас Фриэл не только помог многим компаниям сменить исполнительного директора, но и сам трудился на этой должности в крупной фирме, занимающейся подбором руководящих кадров. Теперь мы лучше понимаем, как компания может использовать уникальные знания бывшего директора, и почему это не стало общей практикой.

Дело не в оценке прежним управленцем шагов преемника – пенсионер способен предсказать, с какими трудностями они будут сопряжены. «Бывший руководитель умеет отличать несущие стены», – заметил Виктор Миллар, работавший исполнительным директором.

НЕ ДАЙТЕ ДВЕРИ ХЛОПНУТЬ

В начале 2008 года Джордж Дэвид оставил бразды правления в United Technologies, где за четырнадцать лет работы в качестве исполнительного директора добился значительных результатов. В июне того же года Сьюзан Лайн, восстановив компанию, пострадавшую от правовых проблем своего основателя, ушла в отставку после трех лет работы исполнительным директором в Martha Stewart Living Omnimedia. В июне 2009-го Николас Шабраджа передаст руководство General Dynam¬ics после одиннадцати лет стабильного роста прибыли и чистого дохода. Можно ли предположить, что все эти компании выиграют от постоянного доступа к знаниям и опыту их бывших руководителей?

Сложно представить себе более обширный источник информации и советов для новоиспеченного исполнительного директора, пусть даже на личном уровне. Успешно возглавлять крупное предприятие непросто – правильное сочетание стиля, умений и центра внимания может очень сильно варьироваться в зависимости от обстоятельств. «Эту должность не понять до конца, пока на ней не поработаешь», – отметил в разговоре с нами один исполнительный директор. Если уж на то пошло, у бывшего менеджера есть уникальное мнение о движущих силах в совете директоров и старшем руководящем составе. Зачастую он лучше других разбирается в текущих и стратегических вопросах, с которыми сталкивается компания.

Как показали наши беседы, большая часть информации может кануть в Лету, если исполнительный директор и его преемник не будут откровенно и всесторонне обсуждать самые важные вопросы. Среди них – различия в ожиданиях ключевых менеджеров, возможности для нового исполнительного директора быстро достичь первых результатов, мнение правления о репутации нового руководителя, сильные и слабые стороны внутренних союзников и внешних партнеров, скрытые резервы организации. Кроме того, бывший глава фирмы может поделиться знаниями, которые он обрел благодаря размышлениям над приобретенным опытом.

Если бы вы были акционером, хотелось бы вам, чтобы такой интеллектуальный капитал попросту испарился? Конечно, нет. Именно поэтому большие корпорации включают в договор об уходе в отставку требование, чтобы на протяжении определенного времени бывший исполнительный директор был доступен для консультаций. Обычно, оставляя компанию, ее глава получает щедрое вознаграждение, так что передача знаний полностью оплачена.

Противоположное мнение мы слышали только однажды. Исполнительный директор одной международной фирмы глубоко убежден, что на практике объективных знаний не существует, поскольку любое мнение в некоторой степени предвзято. Заметив, что «через некоторое время мы коснеем в наших взглядах», он выразил сомнение, есть ли смысл в его консультациях после отставки. Однако, по мнению всех остальных исполнительных директоров, с которыми мы беседовали, знания экс-главы компании более значимы в сравнении с первым опытом преемника.

КОРОЛЬ УМЕР. ДА ЗДРАВСТВУЕТ КОРОЛЬ!

Иногда передача должности знаменуется серией вводных встреч бывшего исполнительного директора с его преемником, на которых они обсуждают положение дел. Мы внимательно изучили принцип передачи власти в компании Intel, которая подходит к этому очень серьезно. За последние двадцать лет там сменилось четыре исполнительных директора. Гордон Мур передал эстафету Энди Гроуву, Гроув – Крейгу Барретту, а Барретт – Полу Отеллини. О каждой смене руководителя сообщалось заранее, а сам директор, уходя в отставку, какое-то время занимал пост председателя. По словам Барретта, после увольнения он регулярно наставлял своего преемника. Мы спросили, когда было положено начало этой традиции. «Меня так учил Энди Гроув. И само собой, что я так же вел себя с Полом. Не сомневаюсь, что и он так поступит со своим преемником», – ответил Барретт. Его слова свидетельствуют о двух вещах. Во-первых, обсуждения между старым и новым начальством стали в Intel культурной нормой. Во-вторых, ответственность за их проведение лежит на исполнительном директоре, который уходит в отставку. Для многих других фирм все это остается проблемой.

Обычно дело не в желании отставника поделиться своими знаниями из чувства долга и не в финансовой заинтересованности – у него есть доля в акциях компании или опцион на них. У Хэнка Гринберга после сорока лет работы в фирме AIG были оба стимула, чтобы давать рекомендации после ухода с должности. Несмотря на бесцеремонное увольнение, последовавшее за скандалом с ведением бухучета, он согласился на встречу, предложенную новым исполнительным директором Робертом Уилламстедом. А осенью 2008 года, когда компания погибала в финансовом кризисе, Гринберг настаивал, хоть и безуспешно, на дальнейших встречах. О его инициативе издание Wall Street Journal писало: «AIG отмахнулась от предложения своего бывшего исполнительного директора».

Однако даже в менее гнетущей обстановке предыдущий шеф не может настаивать на сотрудничестве. Теперь слово за новым руководителем. При этом десятки исполнительных директоров, недавно занявших должность, признаются, что не горели желанием общаться со своим предшественником. Некоторые из них ссылались на стремление порвать с прошлым. «Всегда есть стратегические разногласия», – объяснил Дэвид Доэрти, исполнительный директор и президент компании Convergys. И это несмотря на проведенную им превосходную передачу обязанностей! Кстати, он до сих пор поддерживает контакты с предшественником. Другой молодой директор ответил без обиняков: «Я должен установить свой курс».

Чаще в свое оправдание менеджеры приводили недостаток времени. Все внимание нового исполнительного директора сосредоточено на делах, которыми заполнены первые месяцы его работы. Ему приходится много путешествовать, проводить личные встречи с ключевыми клиентами и партнерами. Он чувствует, что каждая минута, которую он тратит неправильно, обходится ему втридорога.

Конечно, некоторые исполнительные директора в отставке не заинтересованы в дальнейшем сотрудничестве. Мы слышали великолепный анализ таких случаев от нью-йоркского психолога Дага Кларка, среди постоянных клиентов которого есть главы крупных фирм. Он объяснил, что в среде исполнительных директоров распространен нарциссизм, и эти люди видят себя единственным героем истории, разворачивающейся вокруг. Таким образом, если руководящее место занимает другой человек, для «нарцисса» это может говорить лишь о том, что его история осталась в прошлом. Компания, которую он покидает, больше его не интересует, ведь действие теперь разворачивается в другом месте.

Для отставных исполнительных директоров, которые не стали законченными «нарциссами», камнем преткновения может стать гордость. Потеря власти, ощущение себя лишним и стареющим – тяжелый удар даже для самого стойкого эго. «В первый день после отставки я сел на заднее сиденье своего Мерседеса, а он просто стоял на месте», – с иронией заметил один бывший исполнительный директор. Вполне естественно, что человек, чувствующий такую утрату, будет сомневаться, стоит ли помогать, особенно если новый руководитель компании ускорил события. Наверняка, многим бывшим главам фирм приходило в голову, что чем хуже работает их преемник, тем лучше на его фоне выглядит их работа. Боб Минц, консультант по работе с исполнительными директорами, сетовал, что в подобных ситуациях руководители компаний ведут себя как «маленькие мальчики на детской площадке». Взвешивая свой многолетний опыт, он отмечал: «Я участвовал в трех десятках передач обязанностей и ни разу не видел, чтобы все прошло хорошо». Тем не менее, собранные нами данные говорят, что такие эмоции можно преодолеть. В любом случае, менеджерам, уходящим в отставку, следует простить отказ первыми идти на контакт.

Редко поощряет консультации со старым директором и правление. Его члены могут считать более рациональным источником информации для нового руководителя комитет по подбору кадров или главного директора. Правление может быть заинтересовано в том, чтобы уходящий в отставку исполнительный директор не влиял на взгляды своего преемника. Иногда правление оценивает знания бывшего главы компании довольно низко. Наконец, его члены хотят, чтобы избранник почувствовал их доверие. В любом случае, мы не сталкивались ни с одним примером, когда кто-нибудь из членов правления содействовал проведению консультаций.

Все это объясняет, почему у большинства фирм нет устоявшейся традиции передачи власти. Этого можно достичь двумя путями: создать формальный механизм, или же оба директора должны признать ценность консультаций на неформальном уровне.

ВОЗМОЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Любая компания выигрывает, если передача ведущих постов в ней проистекает гладко, а преемственность, в основном, зависит от обмена информацией. Если диалог между бывшим исполнительным директором и его преемником не происходит естественным образом, следует учредить процедуры, которые будут этому способствовать.

Сделать диалог обязательным. Самый простой путь – превратить консультации в обязательное требование для использования пакета вознаграждений. Даже исполнительные директора, попавшие в опалу, часто получают «золотой парашют». Его назначение должно зависеть от проведения вводных встреч. Как ни странно, мы несколько раз сталкивались с ситуацией, когда бывшему исполнительному директору щедро платила за рекомендации чужая компания, притом что его фамилия все еще числилась в платежной ведомости на прошлом месте работы, где его просто игнорировали.

Организовать встречи. В большинстве компаний установлены четкие процедуры ухода в отставку младших сотрудников, например, итоговые беседы. Однако о формальном разговоре с покидающим пост исполнительным директором слышать доводится редко. Учредить заключительные собеседования для старшего руководства, чтобы собрать представления о деле, добиться преемственности и подготовить компанию к любым проблемам, несложно. В идеале, такие встречи должны происходить между директором-отставником и его преемником в виде оживленной беседы, а не пустой бюрократической процедуры. Если их организацией будет заниматься отдел по работе с сотрудниками, то трудностей с определением процедуры не возникнет.

Составить продуманный план встреч. Даже если оба директора знакомы друг с другом, следует составить программу их встреч. Она может быть выражена в форме вопросов: «Какие из действующих проектов имеют наибольшее значение? Что нужно сделать для их реализации? Какие программы можно закрыть?». Директорам, которые не знакомы друг с другом, для начала следует обменяться фактами, а затем перейти к вопросам, касающимся личного мнения.

Показать вклад уходящего руководителя. В компании для бывшего исполнительного директора можно создать библиотеку или конференц-зал. Признание достижений старого шефа углубит его стремление к сотрудничеству и покажет, в каких областях он может дать наиболее ценные рекомендации. Кроме того, эти новшества позволят защитить репутацию предыдущего главы компании и сообщат о переменах, которые принесет с собой его преемник.

Предоставить отставнику специальный проект. Надежный способ облегчить передачу должности и заручиться сотрудничеством уходящего в отставку директора – предоставить ему полномочия, к которым он должен приступить, как только его место займет другой человек. Эти обязанности должны максимально соответствовать опыту и умениям бывшего руководителя. Например, исполнительный директор, который известен способностями в области менеджмента, может возглавить создание программы повышения квалификации.

Проявить решительность. Даже самому ценному директору нужно быстро покинуть сцену. Лицом компании должен стать его преемник. «Когда Пола Отеллини назначили на должность, я взял отпуск. Хотелось побыть в стороне, чтобы все шли не ко мне, а прямо к Полу. Когда я вернулся, мы с ним составили план моих действий, и начали регулярно встречаться», – рассказал Крейг Барретт, бывший исполнительный директор Intel. У нескольких менеджеров, с которыми мы беседовали, был такой же опыт. Искренние частные беседы не помешают новому директору быть в центре внимания.

ОБЯЗАННОСТИ ОБОИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Все перечисленные меры сделают передачу сведений нормой, а не исключением. Они помогут организовать работу двух директоров, однако не обеспечат беседам правильный настрой. Ключом здесь остаются силы, движущие личностью. Менеджерам следует начать с уверенности, что обмен информацией пойдет на благо компании.

Сделать первый шаг. В отсутствие протокола, обязывающего директоров вести диалог, они сами должны дать на это взаимное согласие. Со стороны нового исполнительного директора любезно будет сделать жест уважения и начать первым, но у него, скорее всего, более загруженный график. Исполнительному директору, уходящему в отставку, не следует вести себя высокомерно, и если к нему не обратились, он должен сам пойти на контакт.

Встречаться на равных. Каждому из директоров нужно поставить себя на место другого. Джеффри Сонненфелд, выразительно описавший отставку исполнительного директора в книге «Прощание героя», говорил, что окончание славной карьеры – это «прыжок в бездну безвестности, своего рода смерть». Подтверждение этому мы видели в самых мирских подробностях жизни после бизнеса. Супруга одного исполнительного директора в отставке рассказывала, что ее муж все время звонит в службу поддержки проверить, работают ли компьютерные серверы. Он не может поверить, что ему не пришла электронная почта. В то же время, новые директора беспокоятся, готовы ли они к своей должности. По утверждению Брэдфорда Молта, председателя административного комитета международной юридической фирмы Ropes & Gray, новоиспеченным руководителям часто говорят: «Качества, которые до сих пор вели вас вверх, не помогут вам стать высококлассным исполнительным директором». Именно поэтому консультанты советуют многим преемникам изменить прическу или одежду. Это подсознательно внушает, что теперь перед миром руководитель другого порядка. В любом случае, при передаче должности обе стороны чувствуют себя далеко не в своей тарелке. Им следует это понять и вести себя благородно.

Совместно составить план на первые 90 дней. Каждый новый исполнительный директор, хорошо подготовившийся к своим обязанностям, знает, что как только за ним впервые захлопнется дверь нового офиса, время начнет бежать быстрее. Предпринять шаги, которые возымеют положительное влияние, и показать ключевые направления изменений нужно очень быстро. По мнению некоторых экспертов, это время для утверждения своих взглядов. Они советуют учредить несколько новых проектов, чтобы ознаменовать полный разрыв с прошлым. Все, с кем мы беседовали, признают, что преемник просто обязан отказаться, по крайней мере, от одного элемента стратегии предшественника. Естественно, это может привести к трениям между двумя директорами. Мы предлагаем как можно скорее разработать краткосрочный план действий. Очень важно, чтобы новый руководитель знал, какие ресурсы являются базовыми для нормальной работы компании. Предложив на предварительное рассмотрение новые проекты, он может получить хороший совет относительно их внедрения. Опытный исполнительный директор способен указать преемнику на области, где можно быстро достичь первых результатов.

Обсудить долгосрочные перспективы. Бывший шеф и его преемник не должны ограничиваться обсуждением краткосрочных проектов. Необходимо рассмотреть нюансы работы правления, характеристики его членов, сильные и слабые стороны руководства.

Не верить каждому слову. Садясь напротив предшественника, новый директор должен помнить: это единственный человек в мире, который как никто другой понимает его заботы. Речь не идет о полном согласии. Новому руководителю следует оценивать взгляды старого менеджера на основе своих знаний о нем: в замечаниях, которые хочется пропустить, искать зерно истины, а на слова, с которыми хочется согласиться, смотреть с недоверием.

Петь под одну музыку. Во время передачи должности у обоих директоров находится множество охотных слушателей, включая СМИ. Несмотря на то, что безоговорочная искренность редко возможна или целесообразна, оба хотят выглядеть честно. В этот период новые директора слишком часто выставляют себя исключительно с положительной стороны, и позже, когда они отказываются от тех или иных устоев старого режима, это подрывает к ним доверие. Снизить вероятность таких ошибок можно, если оба директора заранее сойдутся во мнениях относительно основных достижений и недостатков в работе под началом прошлого руководителя компании, а также будут одинаково отзываться о текущих проектах. Если единое мнение выработано, авторитетно подчеркнуть заслуги старого исполнительного директора и привести его истинные слова в поддержку нового курса можно через официальные сообщения компании. Честность и гармония придутся по вкусу сотрудникам и другим заинтересованным сторонам, а также повысят продуктивность консультаций между двумя менеджерами.

ПОНЯТЬ С ПОЛУСЛОВА

Вспомним старый анекдот. Новый руководитель встречает своего предшественника и просит совета. Бывший шеф говорит, что оставил ему в столе три конверта, и каждый раз в трудную минуту он должен открывать один из них. Через полгода на рынке терпит крах новый товар. Не зная, что делать, директор открывает первый конверт и читает: «Вини своего предшественника». Вскоре – очередной провал. Директор открывает второе послание и читает еще один спасительный совет: «Признай свою вину». Еще через год он открывает и третий, а там написано: «Приготовь три конверта».

Как и все бессмертные анекдоты, этот задевает за живое. Многие из нас признают, что новоиспеченный исполнительный директор вступает в мир, где его повсюду подстерегают опасности, и где он не получает поддержки от своих предшественников. В большинстве случаев уходящий в отставку руководитель тут же исчезает со сцены, и два человека, связанные с передачей должности, редко проводят хотя бы один долгий откровенный разговор.

В таком положении вещей нет логики, а для его продолжения нет причин. В вашей компании все может быть по-другому, и чтобы сделать первый шаг, нужно просто дать эту статью кандидату, избранному на должность исполнительного директора. Если не постараться сохранить знания уходящего в отставку управленца, они пропадут навсегда. Его представления о деле – попутный ветер, который поможет преемнику стремительно набрать скорость. Со сменой исполнительного директора меняется и курс компании, а время пребывания в этой должности неуклонно сокращается – в среднем, это шесть-восемь лет. И компании, и руководители знают, что новый исполнительный директор должен добиться результатов с самого начала, а залог этому – передача знаний от его преемника.

ТЕОРИЯ

Новые исполнительные директора редко обращаются к своим предшественникам за знаниями и советом. Зачастую бывшего руководителя выпроваживают в спешке. Для блага компании обоих директоров необходимо убедить или заставить провести консультации. Хорошим подспорьем будет учреждение модели диалога или жесткие условия договора о выходе на пенсию.
Результат стоит того, чтобы преодолеть первоначальные неудобства и недоверие: вы получите доступ к уникальным знаниям квалифицированного и преданного руководителя.

ПРАКТИКА

Когда директор уходит в отставку, он должен передать своему преемнику ценные знания. Чтобы сделать общение сторон эффективным, выделите время и составьте для него программу.

Требования к ведению руководства. Какой необходим стиль руководства? Следует ли проводить культурные изменения? Должен ли преемник, особенно из числа сотрудников компании, менять свой имидж? Как его образ воспринимают остальные работники?

Действующие руководители высшего звена. Заключались ли с управленцами неформальные соглашения? Какие цели стоят перед каждым из них в профессиональном развитии? Почему они были назначены руководителями старшего звена? Кто из них наверняка скажет директору правду или сообщит плохие новости?

Текущие проекты. Какие из проектов самые важные и почему? Как их можно использовать в дальнейшем?

Правление. Каковы интересы у членов правления? Какие «за» и «против» есть в порядке проведения заседаний? Кто основные инвесторы, союзники и партнеры, какие цели они преследуют?

О чем говорит опыт. С какими трудностями столкнулся уходящий в отставку исполнительный директор, когда сам вступал в должность? Как его преемнику избежать подобных проблем? Какие еще возможны сложные ситуации, и как их можно разрешить?

КАК БЫТЬ НА ВЫСОТЕ В ПОСЛЕДНИЕ СТО ДНЕЙ

Грамотная программа на период смены руководства поможет и уходящему директору, и его преемнику, и самой компании. Если вам выпала роль отставника, сделайте следующие шаги.

1. Покиньте сцену. Пусть лицом компании станет ваш преемник.

2. Оставьте себе несколько проектов. Добейтесь, чтобы вам выделили сектор, не относящийся к стратегии.

3. Не выпячивайте свое эго. Вы больше не обязаны высказывать свое мнение по любому поводу.

4. Оставьте жалобы при себе. Не порицайте решения нового директора за его спиной.

5. Поддерживайте изменения. Признайте, что ваш преемник не обязан все делать так, как вы.

6. Давайте советы осторожно и наедине. Предложения не должны иметь условий или требовать обсуждения.

7. Поддерживайте своего преемника и просите делать так же всех остальных. Молчание равносильно порицанию.

8. Возьмите отпуск. Вероятно, он вам необходим, а для фирмы будет лучше, если вы какое-то время сможете оставаться вне поля зрения.

9. Установите дату отставки. Согласуйте конкретную программу ухода и придерживайтесь ее.

Золотой парашют может быть предоставлен только в ответ на проведение консультаций.

Бывший исполнительный директор умеет отличать несущие стены.

Томас Фриэл – бывший глава Heidrick & Struggles. Роберт Дубов – исполнительный директор консалтингового агентства HowkPartners.


К содержанию



Как не упустить возможность возглавить компанию

Прощальный жест великого СЕО

Как правильно перейти к новым обязанностям

Эпоха сложных систем и легких денег

Идиоты всея Вселенной

Конец эры золотого тельца

Оценка глобальных рисков

В 2009 году мировой экономике придется туго

Тернистый путь к оздоровлению

Триумфальное возвращение Джона Мейнарда Кейнса

Наступила ли уже глобальная стаг-дефляция?

Инфляция как меньшее зло

Нереальность «реального» делового цикла

Аргументы в защиту налогово-бюджетного стимулирования

Финансовый кризис эпохи постмодерна

Китай и мировой финансовый кризис

Путь доллара: содержимое карманов американцев плавно перетекло в «карман» Китая

Спасет ли Китай мировую экономику

Взаимоотношения, укрепленные кризисом

Истоки проблем были видны заранее

Восточную Европу могут спасти совместные действия

Что правильно и что неправильно в оказании помощи банкам

По Европе катится эпоха бунтов и беспорядков

Хлопая европейской дверью

Преступление века

Учимся у Америки

Вэнь и Путин читают нотации западным лидерам

Почему 'Человек давосский' ждет спасения от Обамы

«Оценивайте полезность проекта по степени своего страха перед ним»

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления