#1(36), июль 2009 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#1(36), июль 2009 года

Как правильно перейти к новым обязанностям

Механизм, который поможет вам привести свою стратегию лидерства в соответствие с новой ситуацией в бизнесе

Майкл УОТКИНС, Harvard Business Review

Для руководящих кадров переход к новым обязанностям – это настоящая проверка на прочность. Необходимость с первых дней проводить анализ, вырабатывать стратегию, назначать ответственных и находить со всеми общий язык подвергает их непростому испытанию. Думаете, это преувеличение?

Вот результаты моих исследований. Из 143 старших специалистов по работе с персоналом, принявших участие в опросе, 87% согласились с утверждением, что переход к новым обязанностям, которым сопутствует большая ответственность, – это самый трудный период в профессиональной жизни руководителя. Не менее 70% подтвердили, что по успеху или провалу во время переходного периода можно уверенно судить о будущей карьере менеджера.

Естественно, универсального метода для успешного перехода к новым обязанностям не существует. Результаты исследований показывают, что ускорить адаптацию к новой роли руководитель может посредством ознакомления с новым бизнесом, путем оперативного подбора команды, необходимой для достижения первоочередных целей, или же занимаясь поиском поддержки по всей фирме. Однако применение этих методов во многом зависит от деловой ситуации, в которой вы находитесь. Возглавляете ли вы небольшое предприятие или транснациональную корпорацию? Нужно ли вам обеспечить рост компании или подготовить ее к продаже? Вы получили повышение в своей фирме или перешли в новую компанию с другой внутренней культурой и политикой?

Принимая новые обязанности, руководитель механически полагается на умения и стратегии, которые помогали ему в прошлом, ведь к новым возможностям его привели именно предыдущие успехи. Это ошибка. Мой десятилетний опыт наблюдения за сотнями менеджеров, прокладывающими себе путь через множество руководящих ролей в разных компаниях и отраслях, показывает, что привычный подход следует изменить. Менеджер, принимающий новые обязанности, должен тщательно разобраться в ситуации, с которой он столкнулся, и приспособиться к ней. Или, перефразируя Марка Твена, тщеславные люди, у которых в руках молоток, со всем будут обращаться, как с гвоздем, даже если для их работы больше подходят дрель или пила. Исходя из этого, я разработал модель STARS – программу, которая призвана помочь новоиспеченным руководителям оценить деловую ситуацию и определиться, как в соответствии с ней построить свою стратегию и поведение.

STARS – это аббревиатура из английских названий пяти самых распространенных ситуаций, с которыми приходится иметь дело руководителю: начало развития (start-up), необходимость оздоровления (turnaround), ускоренный рост (accelerated growth), преобразование (realignment) и длительный успех (sustaining success). Эта модель описывает особенности и проблемы, связанные с запуском новой фирмы, спасением бизнеса, управлением стремительным развитием, реорганизацией компании или движением по стопам успешного и уважаемого лидера.

Применяя STARS для оценки ситуации, вы сможете лучше понять, какие требуются организационные изменения и соответствующая им личная адаптация. При оценке организации необходимо понять, что именно требуется для достижения ее коммерческих целей. Это может быть стремительное увеличение доли на рынке, ликвидация подразделений или выход на другие рынки. Для личной адаптации следует привести свой стиль управления в соответствие с конкретными обстоятельствами. К примеру, сделать так, чтобы ваша манера общения не противоречила культуре новой компании, или изменить способы сбора информации. Затем вы сможете составить план управления не только предприятием, но и своим поведением.

Ниже мы подробно рассмотрим основные принципы перехода к новым обязанностям, а также проблемы личного и организационного планов, с которыми сталкиваются руководители при их применении. Основное внимание мы сосредоточим на двух деловых ситуациях: необходимости оздоровления и преобразовании. Использование принципов перехода к новым обязанностям в различных ситуациях отчасти совпадает, однако при необходимости оздоровления и преобразовании перед руководителем встают разные задачи, и он должен избрать соответствующие переходные стратегии.

ОЦЕНКА ДЕЛОВОЙ СИТУАЦИИ

Чтобы понять закономерности влияния конкретной ситуации на формирование переходной стратегии, рассмотрим, как, принимая новые обязанности, адаптировал свои методы работы Стефан Айзенберг (имя вымышленное). Стефан – требовательный руководитель родом из Германии, который успешно оздоровил европейские мощности международной фирмы по выпуску потребительских товаров, базирующейся в США. Став вице-президентом по производству, он решительно взялся за преобразование организации, которую поставили на край гибели чрезмерный упор на рост через аквизиции и производство на уровне страны в ущерб остальным возможностям. За один год Стефан централизовал наиболее важные функции, связанные с поддержкой производства, закрыл четыре наименее эффективных завода и перенес большую часть мощностей в Восточную Европу. Уже через полтора года эти изменения, какими бы болезненными они ни были, принесли первые плоды, а производительность продолжала расти. За три года с начала внедрения изменений заводы компании завоевали себе место среди лучших 20% предприятий Европы.

Однако добрые дела не остаются безнаказанными. Успех Стефана в Европе привел его к назначению на должность исполнительного вице-президента сети поставок на основных мощностях компании в Северной Америке, штаб-квартира которых находилась в штате Нью-Джерси. Обязанностей стало намного больше. К производственным заботам прибавилась ответственность за стратегическое снабжение, внешнюю логистику и работу с клиентами. С его новым назначением отдельные прежде структуры превратились в комплексную единицу.

В противоположность ситуации в Европе, североамериканские мощности не были на грани гибели – в этом и была суть проблемы. Долгий успех фирмы лишь недавно дал повод для беспокойства. По итогам предыдущего года показатели производительности компании в отношении общей эффективности оказались чуть ниже среднего по отрасли, а по удовлетворенности клиентов своевременной доставкой фирма была в последней трети. Результаты, конечно, средние, но ничто даже не намекало на необходимость «оздоровления».

В то же время личная оценка организации подсказывала Стефану, что назревают серьезные проблемы. Компания любила играть с огнем: вместо того, чтобы пресекать проблемы на корню, руководство упивалось своей способностью умело действовать в кризисных ситуациях. Стефан считал, что полный крах был лишь вопросом времени. В принятии ключевых решений руководство чересчур полагалось на «инстинкт», а в информационных системах было слишком мало объективных сведений нужного типа. По мнению Стефана, эти недостатки вызывали повсеместный безосновательный оптимизм относительно будущего организации.

Применив модель STARS, Стефан увидел явные различия между преобразованием, с которым ему предстояло иметь дело (где облака сгущались, но буря еще не разразилась), и срочным оздоровлением, которое он с таким успехом провел в Европе (где безотлагательная необходимость требовала принятия чрезвычайных мер). При оздоровлении рушится основа структуры, и сама проблема учит людей. При преобразовании необходимость изменений часто отрицают: руководителю приходится доказывать людям факт самого существования трудностей. Если бы в новой ситуации Стефан поступил так же, как в случае необходимости оздоровления, и пошел на радикальное вмешательство, то, вероятно, вызвал бы активное и пассивное сопротивление, которое подорвало бы его способность провести необходимые реформы. Стефан был человеком со стороны, значит, мог подвергнуться противодействию и изоляции. Разобравшись, что требовалось для североамериканского отделения, менеджер избрал более выдержанный подход.

ИЗМЕНЕНИЯ В СТРУКТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Правильная стратегия структурных изменений проистекает из ситуации в модели STARS, которая вам досталась. Определив задачи, вы, как и Стефан, можете с большей эффективностью применить набор основных принципов, которые облегчат переход к новым обязанностям и увеличат шансы на долгосрочный успех в роли руководителя. В частности, вы должны ознакомиться с бизнесом, установить приоритеты, определить стратегическую цель, организовать сильную руководящую группу, выяснить наиболее успешные направления, создать союзы в свою поддержку.

Рассмотрим, как применил эти принципы Стефан. Начнем с процесса своего обучения. При необходимости оздоровления он должен был как можно скорее узнать все о технической стороне дела – стратегии, конкурентах, продукции, рынках и технологиях, то есть о том, что знает простой консультант. Новая руководящая роль Стефана ставила перед ним совершенно иные задачи. Естественно, знание технических вопросов не утратило актуальности, но на первый план вышла необходимость изучить культуру и политику организации. Именно внутренние течения часто приводят к гибели успешных организаций, а задача открыть сотрудникам глаза на необходимость изменений ближе к политике, чем к технике. Для новичка глубокое понимание культуры и политики организации – важнейшее условие успеха в роли руководителя и даже вопрос выживания.

Учитывать ситуацию Стефану пришлось и при определении приоритетов. Необходимость оздоровления требовала радикального вмешательства. Стратегия и организационная структура компании препятствовали выполнению ее задач, и нуждались в срочных изменениях. Поэтому Стефан закрыл заводы, перенес производство и сократил численность рабочих. Кроме того, он централизовал наиболее важные обязанности по управлению производством, чтобы уменьшить фрагментацию и сократить расходы. Преобразование же, напротив, не требовало срочных изменений в структуре и стратегии. Серьезных проблем с мощностью и производительностью не было, отсутствовала и необходимость закрывать заводы. Управление уже было централизовано в сильных руках. Настоящие проблемы лежали в методах, умениях и культуре. А значит, Стефан должен был сосредоточиться именно на этих областях.

Ситуация сыграла важную роль и в том, как Стефан организовал руководящие кадры. Чтобы в срочном порядке оздоровить европейское подразделение, он произвел чистку в верхах, а большую часть персонала нанял за пределами компании. Однако в Северной Америке руководство, которое ему досталось, было достаточно сильным. И все же, он сознавал необходимость в нескольких результативных кадровых решениях. Для поддержки намеченных им системных изменений на ряд центральных ролей в управлении производством требовались руководители с более высокими техническими умениями. Кроме того, один из авторитетных менеджеров, несмотря на все усилия Стефана, не хотел понимать необходимость реформ. Его отказ от сотрудничества ставил под угрозу авторитет самого Стефана. Увольнение этого руководителя помогло остальным многое понять. Вместе с тем, на эту и другие освободившиеся должности Стефан назначил сотрудников фирмы, что помогло сплотить коллектив для выполнения планов нового руководителя. Люди увидели, что он не только обеспокоен слабыми звеньями компании, но и способен оценить ее сильных сотрудников.

Наконец, Стефан был достаточно благоразумен, чтобы в каждой ситуации по-разному добиваться первых побед. При необходимости оздоровления руководитель должен помочь сотрудникам преодолеть отчаяние, чтобы они увидели свет в конце тоннеля. В Европе это было сделано с помощью закрытия убыточных заводов и переноса производств, что помогло фирме сосредоточиться на профильной деятельности и отказаться от бесполезных проектов. В процессе преобразования, напротив, одним из наиболее важных начальных достижений стало понимание людьми необходимости изменений. Стефан добился этого, сделав акцент на фактах и цифрах. Он придал эффективности производства и работы с клиентами новую форму, чтобы указать сотрудникам на основные недостатки в этих областях. Кроме того, менеджер ввел внешние стандарты и строгую оценку со стороны независимых экспертов. Все это позволило ему пробиться сквозь царивший в организации безосновательный оптимизм и нежелание видеть необходимость реформ.

Впоследствии Стефан организовал серию встреч с 200 старшими руководителями, на которых они могли вместе изучать ключевые методы, умения и культуру, выяснять потенциальные причины скрытых проблем, а также искать пути укрепления организации. Этот проект еще не завершился, но компания уже сообщает об улучшениях эффективности производства и работы с клиентами.

ЛИЧНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Состояние фирмы также влияет на поправки, которые нужно внести в свое поведение. Особенно это касается стиля руководства – действуете ли вы как «герой» или как «управляющий хозяйством».

При необходимости оздоровления руководитель часто имеет дело с сотрудниками, которым нужны надежды, перспективы и направление действий. Здесь требуется героический стиль руководства – наступление на врагов с мечом в руке. В тяжелые времена люди идут вслед за героем и повинуются его приказам. Именно так для Стефана обстояли дела в Европе. Он немедленно принял командование, задал направление и стал отдавать болезненные приказы. Сотрудников ждали безрадостные перспективы, и они подчинились Стефану без особого сопротивления.

Преобразование же требует от лидера быть скорее «управляющим хозяйством» – вести себя более дипломатично, не давить на людей и добиваться всеобщего согласия о необходимости изменений. Принимая кадровые решения, управляющие более терпеливы и последовательны, чем герои. В Северной Америке Стефану пришлось умерить свои геройские наклонности. Ему предстояло все тщательно оценить, более целенаправленно двигаться к изменениям и заложить фундамент для длительного успеха.

Сможет ли менеджер, переходящий к новым обязанностям, адаптировать свою личную стратегию руководства, зависит от его способности охватить все основы управления – углубить самосознание, развить самодисциплину и создать команды.

Углубление самосознания. Руководителю очень важно знать свою рефлекторную реакцию на трудности в управлении. Как вы предпочитаете учиться в новой ситуации? Вам ближе образ героя, как это было со Стефаном, или разумного управляющего? Общее представление о своем стиле руководства вы можете составить благодаря психометрическому тестированию или оценке «360 градусов». Если вы стопроцентный «герой», вероятно, вам лучше искать ситуации, где требуется оздоровление, избегая других должностей. Однако большинство лидеров при необходимости способно адаптировать свою рефлекторную реакцию – во всяком случае, пока они осознают свои наклонности и хотят измениться.

Развитие самодисциплины. При переходе к новым обязанностям руководитель должен выбрать необходимый стиль руководства, а затем изо дня в день осознанно трудиться, чтобы претворить свое решение в жизнь. В Европе Стефану было достаточно того, что он имел от природы – «героизма». Однако он знал, что на новой должности ему придется стать управляющим – даже в ущерб себе. Путь к изменениям был долгим. Стефану часто приходилось стискивать зубы, чтобы не вмешаться и не взять все в свои руки. Однако он понимал, что, оставаясь на заднем плане, давал возможность сотрудникам лично прочувствовать проблемы компании. Стефан знал, что боль в челюсти не напрасна: коллектив начал осознавать весь трагизм, в котором пребывала организация.

Построение руководящих команд. Сделать все одному просто не по силам. Значит, нужно подобрать для руководящего состава пропорцию героев и управляющих – каждая организация нуждается и в тех, и в других. В Северной Америке Стефан заставлял себя исполнять роль управляющего, но при этом понимал, что лучше и естественнее у него получается роль героя. Такой осознанный подход говорил о двух вещах. Во-первых, Стефан должен был укомплектовать руководство прирожденными управляющими. К ним он мог бы обращаться за мудрым советом, чтобы не наломать дров, и поручать им реализацию своих планов. Во-вторых, ему предстояло определить, как распорядиться своим пылом героя. Ведь у каждой, даже самой успешной фирмы есть подразделения, сталкивающиеся с трудностями. Пока он не устраивал пожар лишь для того, чтобы его потушить, и не ставил под угрозу задачу преобразования организации, это был подходящий способ достичь равновесия.

* * *

Как показывает пример Стефана, модель STARS призвана помочь руководителю, который столкнулся с новой деловой ситуацией и стремится выработать эффективную личную и организационную стратегию. Кроме того, вне зависимости от деловой ситуации, эта модель может играть важную роль в попытках менеджера достичь согласия со своими коллегами, подчиненными и начальством относительно их общих задач. Применяя STARS, управленец ускорит переход к новым обязанностям, изменит компанию и себя самого.

ТЕОРИЯ

Принимая новые обязанности, руководитель механически полагается на умения и стратегии, которые помогали ему в прошлом, но старые методы не обязательно окажутся действенными в новых условиях.

Чтобы переход к новым обязанностям прошел гладко, менеджер должен иметь ясное представление о ситуации в компании. Например, предстоит ли ему иметь дело с необходимостью оздоровления организации или с ее преобразованием.

Применяя разработанную автором этой статьи модель STARS, новоиспеченный руководитель может установить, в каком положении находится фирма и как привести личную и организационную стратегию в соответствие с необходимыми изменениями.

Каков конечный результат? Сильное руководство с первых же дней плюс умение находить общий язык в вопросе изменений. Это позволит ускорить переход к новым обязанностям и возможностям.

ПРАКТИКА

Выяснив состояние организации, вы берете руководство на себя и можете более эффективно применить перечисленные здесь принципы, чтобы облегчить свой переход к новым обязанностям и увеличить шансы на долгосрочный успех. Как именно применять эти принципы, диктует деловая ситуация. Например, для необходимости оздоровления и преобразований требуются различные подходы.

1. Организуйте ознакомление с бизнесом.

При необходимости оздоровления. Ситуация плачевна. Руководитель должен безотлагательно оценить стратегию компании, ее конкурентов, продукцию, рынки и технологии.

При преобразованиях. Виден дым, но огня пока нет. Знание технической стороны необходимо, но на первом плане – понимание, как вести себя в данной культурной и политической ситуации.

2. Установите первоочередные приоритеты.

При необходимости оздоровления. Стратегия и организационная структура компании препятствуют выполнению ее задач. Руководитель должен безотлагательно приняться за исправление недостатков, например, через сокращение расходов.

При преобразовании. Стратегия и структура обычно в порядке – во всяком случае, их можно восстановить. Прежде всего, руководитель должен сосредоточить свое внимание на методах, умениях и культуре. Например, он может поставить вопрос: «Поощряет ли наша культура борьбу с огнем или совместное решение проблем?».

3. Подберите надежное руководство.

При необходимости оздоровления. Менеджеру следует уволить высшее руководство и подобрать новые кадры за пределами фирмы.

При преобразовании. Даже если руководящий состав достаточно сильный, возможно, потребуется несколько кадровых изменений – увольнение тех, кто не поддерживает новые взгляды, или продвижение многообещающих сотрудников с новыми идеями.

4. Определите источники быстрых побед.

При необходимости оздоровления. Первым ключевым достижением менеджера способен стать рост оптимизма сотрудников. Этого можно достичь, закрыв убыточные заводы и перенеся производство, чтобы помочь организации заняться профильной деятельностью.

При преобразовании. На первых этапах важнее всего пробудить у персонала понимание необходимости изменений. Руководитель может сделать это, придав показателям эффективности производства и работы с клиентами новую форму, чтобы указать сотрудникам на основные недостатки в этих областях.

МОДЕЛЬ STARS

Вам досталась организация, которая находится на начальном этапе развития, стоит на краю гибели и требует оздоровления, переходит к ускоренному росту, подлежит преобразованию или имеет длительный успех на пути к зрелости? Ваш метод перехода к новому стилю руководства будет зависеть от конкретной ситуации.

 

Начало развития

Необходимость оздоровления

Ускоренный рост

Сбор ресурсов (кадров, средств, технологий) для успешного начала бизнеса

Спасение бизнеса, который, находится в тяжелом положении

Управление стремительно развивающимся бизнесом

Задачи

Создать стратегию, структуры и методы с нуля, без четкой программы или границ

 

Набрать и сплотить высококлассную команду

 

Работать с ограниченными ресурсами

Вдохнуть новые силы в деморализованных сотрудников

 

Принимать эффективные решения в сжатые сроки

 

Решительно сокращать и набирать персонал

Создать структуры и методы, подходящие для дальнейшего развития

 

Интегрировать новых сотрудников

Преимущества

Можно все делать с самого начала

 

Широкие возможности вдохновляют сотрудников

 

Отсутствие предвзятости

Общее признание необходимости изменений

 

Партнеры предлагают значительную помощь извне

 

Большое значение имеет даже небольшой успех

Перспективы роста мотивируют сотрудников

 

Сотрудники могут проявить желание работать больше обычного и подтолкнуть к этому своих подчиненных

 

Преобразование

Длительный успех

Восстановление сил организации, которая столкнулась с затруднениями

Движение по стопам всеми уважаемого руководителя

Убедить сотрудников в необходимости изменений

 

Бережно реструктуризировать руководство и вернуть фирму к профильной деятельности

Управлять командой бывшего руководителя, находясь в его тени

 

Активно отстаивать переход к большому количеству новых начинаний

 

Искать пути развития бизнеса

Организация обладает значительной мощью

 

Сотрудники не хотят расставаться с успехом

Возможно наличие сильной команды

 

У сотрудников есть мотивация продолжать успешную историю

 

Наличие основы для долгосрочного успеха

 

 

Универсального стиля руководства не существует

Результаты исследований говорят, что шесть основных принципов, приведенных здесь, помогут руководителю успешно перейти к новым обязанностям. Как именно применять эти принципы, диктует деловое окружение. Здесь рассмотрены необходимость оздоровления и преобразование, которые требуют различных стратегий.


 

 

 

Основные принципы

Необходимость оздоровления

Преобразование

1

Организуйте свое обучение

 

Выясните, что изучать, у кого учиться и как это делать лучше всего

Сосредоточьтесь на изучении технических аспектов – стратегии, рынков, технологий

 

Будьте готовы действовать без промедления

Сосредоточьте свое внимание на изучении культуры и политики

 

Будьте готовы действовать, не торопясь

2

Определите стратегическую цель

 

Разработайте концепцию будущего компании и стратегию ее реализации

Отсеките непрофильные направления

Развивайте существующие мощности, поощряйте инновации

3

Установите первоочередные приоритеты

 

Определите ключевые цели и неуклонно их достигайте. Подумайте, что нужно сделать уже к концу года

Принимайте быстрые решительные меры

 

Сосредоточьте свое внимание на стратегии и структуре

Принимайте продуманные меры

 

Сосредоточьтесь на методах, умениях и культуре

4

Подберите руководство

 

Оцените кадры. Найдите соотношение между набором персонала со стороны и продвижением сотрудников компании

Увольте руководство

 

Пригласите перспективных специалистов со стороны

Проведите несколько важных изменений

 

Продвигайте сотрудников организации

5

Быстро добейтесь первых результатов

 

Постройте доверие к себе и побуждайте подчиненных к действию

Воодушевите сотрудников

Убедите сотрудников в необходимости изменений

6

Создайте союзы в свою поддержку

 

Определите принципы работы фирмы, узнайте, кто в ней имеет вес

Для получения средств заручитесь поддержкой начальства

Стройте союзы с коллегами и подчиненными для реализации стратегии

 

При переходе к новым обязанностям руководители полагаются на умения и стратегии, которые помогали им в прошлом. Это ошибка.

 

Необходимость оздоровления требует героического стиля руководства. Для управления преобразованием следует быть скорее разумным менеджером.

 

Майкл Уоткинс – один из основателей консультационной фирмы по развитию лидерских качеств Genesis Advisers.

 


К содержанию



Как не упустить возможность возглавить компанию

Прощальный жест великого СЕО

Как правильно перейти к новым обязанностям

Эпоха сложных систем и легких денег

Идиоты всея Вселенной

Конец эры золотого тельца

Оценка глобальных рисков

В 2009 году мировой экономике придется туго

Тернистый путь к оздоровлению

Триумфальное возвращение Джона Мейнарда Кейнса

Наступила ли уже глобальная стаг-дефляция?

Инфляция как меньшее зло

Нереальность «реального» делового цикла

Аргументы в защиту налогово-бюджетного стимулирования

Финансовый кризис эпохи постмодерна

Китай и мировой финансовый кризис

Путь доллара: содержимое карманов американцев плавно перетекло в «карман» Китая

Спасет ли Китай мировую экономику

Взаимоотношения, укрепленные кризисом

Истоки проблем были видны заранее

Восточную Европу могут спасти совместные действия

Что правильно и что неправильно в оказании помощи банкам

По Европе катится эпоха бунтов и беспорядков

Хлопая европейской дверью

Преступление века

Учимся у Америки

Вэнь и Путин читают нотации западным лидерам

Почему 'Человек давосский' ждет спасения от Обамы

«Оценивайте полезность проекта по степени своего страха перед ним»

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления