#3, апрель 2006 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#3, апрель 2006 года

Как погубить творческий подход

Продолжай в том же духе. Но если хочешь получить что-нибудь новенькое, измени свой подход к мотивации, вознаграждению и распределению задач персоналу

Тереза М. Амабил, Harvard Business Review

Когда я вспоминаю все организации, деятельность которых я изучала и в которых работала на протяжении последних 22 лет, отпадают всякие сомнения: творческий подход погибает в зародыше чаще, чем получает поддержку. Конечно же, происходит это не потому, что менеджеры объявили войну творческому подходу. Большинство все-таки верит в новые и полезные идеи. Однако, каждый день творческие идеи гибнут в рабочей среде, которая призвана сделать более эффективным выполнение коммерческих функций, в частности, координирование, производительность и контроль.
Естественно, нельзя ожидать, что менеджеры перестанут обращать внимание на важнейшие потребности бизнеса. Но в ходе рабочего процесса они могут неумышленно создавать ситуации, в которых творческие идеи будут подавляться. Мои исследования показывают, что вполне возможно совместить лучшее из обоих подходов — создать благоприятные условия и для достижения бизнес-целей, и для творчества. Однако чтобы заставить эту схему работать, необходимо знать, какие практики менеджмента способствуют творчеству, а какие убивают его.
ЧТО ТАКОЕ ТВОРЧЕСКИЙ ПОДХОД В БИЗНЕСЕ
Обычно творчество ассоциируется с искусством и понимается как выражение особо оригинальных идей. Вспомните Пабло Пикассо, который заново изобрел стандартные художественные приемы или Уильяма Фолкнера, который дал новое определение художественной литературе. Для успешного бизнеса одной оригинальности недостаточно — творческие идеи должны быть полезными и осуществимыми. Примерами удачного влияния на бизнес могут стать улучшение качества продукции или разработка нового технологического процесса.
Творчество в основном ассоциируется с художественной оригинальностью, и поэтому в коммерческих организациях часто бывает сложно найти для него подходящее место. На семинарах я спрашивала менеджеров, в каких функциях для них творчество неприемлемо. Около 80% ответили: бухгалтерия. По их мнению, единственное подходящее место для творчества — это отдел маркетинга и исследований. Но творчество может быть полезным для каждой функции в организации. Вспомните о бухучете по работам. Это было настоящее изобретение — бухгалтерское изобретение, а его влияние на бизнес оказалось положительным и глубоким.
Менеджеры не только с опаской думают о творчестве в бухгалтерии, или даже в любом подразделении, которое имеет дело с систематическими процессами или юридическими нормативами, но также придерживаются довольно узких взглядов на творческий процесс в целом. Для них творчество — это способ мышления, или, например, изобретательность при решении проблем. И действительно, воображение важно, но это только малая составляющая творчества. Важны также две другие его составляющие: компетентность и мотивация.

 

 

Результаты убедительно доказывают, что существует два типа мотивации
— внешняя
и внутренняя, причем последняя более важна для творчества

Компетентность — это совокупность навыков и знаний, которыми человек обладает и может применить в процессе своей работы. Возьмем, например, работающего в фармацевтической компании ученого, задача которого — разработка лекарства для больных гемофилией, усиливающего сворачиваемость крови. Его компетентность — это научное мышление плюс знания и технические навыки в медицине, химии, биологии и биохимии. Неважно, как он получил эти знания — через формальное образование, практический опыт или работая с другими профессионалами. Компетентность — это то, что лауреат Нобелевской премии, экономист и психолог Герб Саймон назвал «сетью возможных догадок» — интеллектуальное пространство, которое используется для исследования и решения проблем. Чем шире это пространстве, тем лучше.
Творческое мышление, как сказано выше, связано с процессом решения проблем, то есть это способность находить новое применение старым идеям. Это умение зависит от личности, а также от характера, типа мышления и подхода к работе. Например, ученый-фармацевт сможет творчески мыслить, если он способен не соглашаться с другими, то есть если он способен принимать решения, которые не совпадают со стандартным подходом. Еще более творческие личности способны легко выворачивать проблемы наизнанку и совмещать знания из, казалось бы, несовместимых областей. Например, они могут обратиться к ботанике и поискать решение проблемы гемофилии в сосудистых системах растений, которые могут оказаться полезными и подстегнуть интуицию в отношении кровотечений у человека.
Что касается стиля работы, ученый сможет намного легче добиться творческого успеха, если продолжает настойчиво заниматься сложной проблемой. Упорное выполнение бесконечно повторяющихся серий скучных экспериментов увеличивает вероятность по-настоящему творческого прорыва. Ему также способствует так называемая «инкубация», то есть способность временно откладывать в сторону сложные проблемы и работать над чем-то другим, позднее возвращаясь к сложностям со свежими взглядами.
Компетентность и творческое мышление — это индивидуальное сырье, так сказать, природные ресурсы. Но фактические действия определяются третьим фактором — мотивацией. Ученый может обладать выдающимися академическими достижениями и огромной способностью генерировать новые взгляды на старые проблемы. Но если для выполнения конкретного задания ему не хватает мотивации, оно останется невыполненным. Компетентность и творческое мышление специалиста либо окажутся невостребованными, либо будут потрачены на что-то другое.
Однако, разные формы мотивации не одинаково воздействуют на творчество, в чем я неоднократно убеждалась в ходе исследований. Более того, результаты убедительно доказывают, что существует два типа мотивации — внешняя и внутренняя, причем последняя более важна для творчества. Но давайте начнем с рассмотрения внешней мотивации, потому что чаще всего именно ее недостатки лежат в основе проблем творчества в бизнесе.
Внешняя мотивация приходит извне, в виде пряника или кнута. Если начальник нашего ученого обещает финансовое вознаграждение за успешную разработку лекарства от гемофилии или угрожает увольнением в случае неудачи, без сомнения, ученый получит нужную мотивацию в поисках решения. Но такая мотивация «заставляет» ученого делать свою работу с целью получить что-нибудь желанное или избежать чего-то неприятного.
Наиболее известный внешний мотивационный фактор, используемый менеджерами — деньги. Они не всегда мешают людям в применении творческого подхода. Но во многих ситуациях они и не помогают, особенно, когда люди начинают чувствовать, что их покупают или ими управляют. Что более важно, сами по себе деньги не заставят работников любить свою работу. Денежное вознаграждение не может волшебным образом заставить людей считать свою работу интересной, если в душе они считают ее нудной.
Деньги не всегда мешают людям в применении творческого подхода, но во многих ситуациях они и не помогают.
Любовь и интерес к работе, внутреннее желание человека что-то сделать — вот что является основой внутренней мотивации. Например, ученый, о котором шла речь выше, внутренне мотивирован, если его работа над лекарством от гемофилии происходит от интереса к гемофилии, личного вызова, или страстного желания решить проблему, которую еще никто не смог решить. Когда человек внутренне мотивирован, он работает из интереса и ощущает радость от своей работы. Для него сама работа является мотивационным фактором. Более того, в своих исследованиях творчества мои студенты, коллеги и я сама нашли столько доказательств преимущества внутренней мотивации, что мы сформулировали так называемый Принцип Внутренней Мотивации к Творчеству: люди склонны проявлять творческий порыв, когда они мотивированы, прежде всего, интересом, удовлетворением и вызовом, заключенным в самой работе, а не внешним давлением.
УПРАВЛЕНИЕ ТВОРЧЕСТВОМ
Менеджеры могут влиять на все три компонента творчества: компетентность, умение творчески мыслить и мотивацию. Но дело в том, что первые два более сложные и требуют больше времени, чем мотивация. Действительно, регулярные научные семинары и профессиональные конференции, без сомнения, увеличат компетенцию ученого в области гемофилии и сопутствующих областях. Обучение «мозговым штурмам», научным принципам решения проблем и нетрадиционному мышлению могут дать ему новые подходы. Но для повышения квалификации и развития творческих навыков потребуются немалые средства и время. С другой стороны, согласно результатам наших исследований, внутренняя мотивация может быть значительно усилена даже незначительными организационными изменениями. Я не хочу сказать, что менеджеры должны забыть о повышении квалификации и развитии навыков творческого мышления. Но когда дело доходит до рычагов воздействия на персонал, они должны помнить, что только рычаги внутренней мотивации дают немедленные результаты.
А какие же управленческие приемы повышают творческий подход? Они подразделяются на шесть общих категорий: вызов, свобода, ресурсы, характеристики рабочей группы, поощрение начальства и организационная поддержка. Разделение на эти категории — плод исследований более чем двух десятилетий. Исследований всего лишь одного вопроса: какова связь между рабочей средой и творчеством?
Мы использовали три методологии: эксперименты, собеседования и опросы. Контролируемые эксперименты позволили определить каузальные связи, а интервью и опросы помогли разобраться в богатстве и сложности творческого подхода в коммерческих организациях. Мы опросили десятки компаний, а в них сотни служащих и групп. В каждом исследовании наша цель состояла в определении практик менеджмента, которые напрямую связаны с позитивными творческими результатами, и наоборот.
Например, в одном проекте, мы обратились к десяткам служащих различных компаний и отраслей с просьбой подробно описать наиболее и наименее творческие события в их трудовой жизни. После этого мы тщательно изучили расшифровки интервью, отмечая практики менеджмента, другие схемы, которые повторяются в успешных творческих историях или их безуспешных вариантах. Наши исследования были также значительно усилены специальным опросом под названием KEYS. Предназначенный для служащих всех уровней организации, KEYS состоит из 78 вопросов, позволяющих оценить различные условия труда, например, уровень поддержки творческих подходов от топ-менеджеров и организационные подходы к оценке результативности.
Лабиринт творЧества
Чтобы понять различия между внутренней и внешней мотивациями, представьте себе коммерческую проблему в виде лабиринта.
Один человек может быть мотивирован, чтобы пройти лабиринт как можно быстрее и безопаснее, чтобы получить ощутимое вознаграждение — так мышь устремляется по извилистым коридорам к желанному сыру. Этот человек ищет простейший и наиболее прямой путь, и затем идет по нему. Более того, если он действительно хочет получить вознаграждение как можно быстрее, он идет проторенным путем и решает проблему точно так же, как это делалось до него.
Этот подход, основанный на внешней мотивации, действительно выведет из лабиринта. Но решение, полученное в процессе, скорее всего, не будет творческим, не даст новых взглядов на характер проблемы и не покажет новые пути ее решения. Скорее всего, простейшее решение не продвинет бизнес вперед.
Другой человек может подойти к прохождению лабиринта по-другому. Он может рассматривать процесс блуждания в лабиринте по-разному — как личный вызов и возможность узнать себя, как интересный и захватывающий процесс. Без сомнения, этот путь займет больше времени и принесет больше ошибок, потому что любой лабиринт, как и любая действительно сложная проблема, имеет больше тупиков, чем выходов. Но когда внутренне мотивированный человек, наконец, находит выход из лабиринта, решение проблемы, скорее всего, будет намного более интересным, чем прямой путь. К тому же, более творческим.
Из историй о известных творческих личностях мы можем узнать о множестве свидетельств сильной внутренней мотивации. Когда у известного физика и лауреата Нобелевской премии Артура Шавлова спросили, в чем разница между людьми творчества и учеными, которые не используют творческий подход, он сказал следующее: «Здесь самое главное — любовь к своему делу. Наибольшего успеха чаще всего добиваются не наиболее талантливые ученые, а люди, движимые любопытством. Им просто хочется узнать ответ». Альберт Энштейн говорил о внутренней мотивации как об «удовлетворении от видения и поиска». Когда известного романиста Джона Ирвинга спросили о долгих часах, потраченных на написание книг, он ответил так: «Самое важное — это любовь. Я способен так много работать над своими книгами просто потому, что для меня это не работа». А Майкл Джордан, возможно, наиболее творческий баскетболист всех времен, обязал своих нанимателей включить в контракт положение о «любви к игре», согласно которому он имеет право играть в уличный баскетбол с друзьями в любое время по своему желанию.
Творческие личности редко становятся суперзвездами, как Майкл Джордан. Скорее наоборот, большая часть творческой работы в современном бизнесе выполняется людьми, чьи имена никогда не войдут в учебники истории. Это компетентные специалисты, обладающие умением творчески мыслить и высокой внутренней мотивацией. И, что не менее важно, эти люди работают в организациях, где менеджеры осознанно создают благоприятную рабочую среду, поощряющую, а не подавляющую творческий подход.                             


К содержанию



Как погубить творческий подход

Офис стратегического управления

Преимущества и проблемы

Какой бывает кризис

Билатеральная модель организации компании

Продуктивность зон безопасности

Психологические тесты на службе у работодателей

Организация нового типа

Московская методологическая школа

Новый год: выбрасываем директора из окна?

В поисках невидимки

Теория четырех ресурсов

В поисках справедливой глобализации

Обзор страновых рисков

Незыблемая система мировой торговли бросает вызов лжепророкам

Рынки развивающихся стран сильны. Пока что

Возрождение национализма,

Мудрость или старческое слабоумие?

Король Google будет править миром

Утечка информации из Google: прогнозируется резкое падение темпов роста выручки

Капризы погоды

Границы, закрытые для бизнеса

После потопа

Япония возвращается из небытия

Япония застыла в индустриальной стадии

Китайские потребители

Странные участки

Волна слияний в Европе

Успешное слияние: как преодолеть культурные различия

Как инвестировать на рынке искусства

Путь к развитию

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления