#3, апрель 2006 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#3, апрель 2006 года

Офис стратегического управления

Стратегия во многих компаниях почти полностью изолирована от повседневных рабочих процессов. Перебросить мост через разделяющую их пропасть поможет организация специализированного подразделения

Роберт КАПЛАН и Дэвид НОРТОН, Harvard Business Review

Многие компании строят амбициозные планы роста, но очень немногие их реализовывают. Как утверждают Крис Зук и Джеймс Аллен в книге «Прибыль изнутри», анализ глобальной выборки 1854 крупных корпораций в период с 1988 по 1998 годы показал, что семь из восьми не смогли достичь прибыльного роста. Другими словами, этим компаниям не удалось достичь довольно скромной цели — 5,5% годового роста доходов. Интересно, что при этом у 90% исследуемых фирм были разработаны детальные стратегические планы с намного более высокими показателями.
Чем же объясняется такое значительное расхождение между планами и полученными результатами? По нашему мнению, оно вызвано отсутствием согласованности общей стратегии большинства компаний с индивидуальными планами отделов и функций. Наши исследования показывают, что в среднем 95% служащих компании не знают или не понимают ее стратегии. Если служащие, непосредственно обслуживающие клиентов и оперирующие создающими прибыль процессами, не знакомы с глобальной задачей фирмы, очевидно, что помочь организации эффективно воплотить ее в жизнь они тем более не смогут.
Ситуация должна быть исправлена. За последние 15 лет мы изучили компании, которые добились прорыва в результативности путем использования так называемых «Сбалансированных оценочных листов» (Balanced Scorecard) и сопутствующих средств, помогающих более эффективно доносить стратегию служащим, а также руководить и контролировать реализацию намеченной стратегии.
Конечно, некоторые компании добились лучших и более долговременных усовершенствований, чем другие. Организации, которым удалось осуществить стратегические планы, обычно создавали для координации стратегических вопросов на корпоративном уровне новое подразделение — так называемый Офис стратегического управления (ОСУ).


На первый взгляд, это не более чем новое название для привычного отдела стратегического планирования. Но они различны. Обычная функция стратегического планирования курирует ежегодный процесс, но практически не играет руководящей роли в реализации намеченной стратегии. Опрошенные нами компании признают, что эффективная реализация стратегии требует, чтобы с ней ознакомился весь персонал. Более того, они признают, что стратегия компании должна быть испытана и адаптирована к изменяющимся условиям конкуренции. ОСУ становится центром координации всех этих задач. В его функции входит не выполнение работы, а координация процесса реализации стратегии по всему предприятию.
Далее описывается процесс создания концепции ОСУ, а также его роль в координации ключевых процессов управления с реализацией стратегических планов. Хотя все компании, которые мы изучали, используют в управлении стратегией систему «Сбалансированных оценочных листов» (СОЛ), мы полагаем, что собранные нами данные также применимы к компаниям, в которых эта система не используется.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ: НОВАЯ ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ
На схеме «Старый календарь управления стратегией» изображен стандартный график управления стратегией обычной крупной компании. Процесс начинается где-то в середине фискального года, когда исполнительный директор и старшее руководство компании собираются для уточнения стратегических целей и обновления стратегии. Через некоторое время подобные процессы начинаются в коммерческих и функциональных подразделениях под руководством начальников подразделений и других руководителей старшего звена. Ближе к концу третьего квартала эстафету принимает финансовая функция. Она дорабатывает корпоративные бюджеты и бюджеты подразделений. К концу года функция человеческих ресурсов выполняет ежегодную оценку профпригодности персонала и руководит постановкой профессиональных целей и созданием программ повышения квалификации. Параллельно, на протяжении года различные группы и подразделения участвуют в оценке профпригодности, корпоративном распространении информации и обмене опытом. Начальник отдела управления знаниями осуществляет надзор за обменом передовым опытом.
Недостаток такого подхода в том, что все виды деятельности выполняются в основном изолированно и в отрыве от стратегии предприятия. Подобное разделение ответственности создает пропасть между стратегией организации и ее процессами, системами и персоналом. Опросы руководителей отделов ЧР и ИТ показывают, что стратегии 67% этих организаций не согласовываются со стратегиями коммерческих подразделений и корпоративными стратегиями. Планы отделов ЧР и ИТ не соответствуют стратегическим инициативам корпоративных или коммерческих подразделений. Та же ситуация с бюджетом: 60% организаций не связывают финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами. Планы премирования также не координируются: компенсационные пакеты 70% менеджеров среднего звена и более 90% менеджеров низшего звена не имеют отношения к успеху или провалу реализации стратегий. Периодические собрания руководства, корпоративные коммуникации и управление знаниями также не ориентированы на реализацию стратегии.
Что же предпринять для изменения существующего положения вещей? Опыт Chrysler Group впервые показал, что ответ на этот вопрос — в объединении всей стратегической деятельности в одно функциональное подразделение. После серии новаторских успехов в начале 1990 годов у Chrysler началась полоса неудач. Проблемы результативности усугубились еще и экономической рецессией, ростом затрат и наступающим импортом. В 2000 году компании угрожал прогнозируемый дефицит более 5 млн. долл. На этом этапе материнская компания DaimlerChrysler пригласила на пост исполнительного директора Дитера Зетше, который в качестве средства усовершенствования управления стратегией внедрил систему СОЛ. Проект возглавил вице-президент отдела стратегии бизнеса Билл Руссо, подразделение которого совместно с группой старшего руководства трудилось над конверсией новой стратегии предприятия в систему СОЛ. Группа Руссо также служила инструктором и консультантом, помогающим коммерческим и вспомогательным подразделениям создавать локальные оценочные листы (ОЛ), согласованные с корпоративными целями и ориентированные на локальные операции. После завершения этапа проектирования и распространения ОЛ по всем подразделениям компании, стратегическая группа продолжает вести сбор данных и отчетность по ОЛ.

 

 

Группа, несущая ответственность за реализацию стратегии, становится удобным центром сосредоточения идей, которые распространяются по всей организации

До этого момента проект СОЛ шел традиционным путем. Однако Chrysler стал первой компанией, поручившей  группе стратегического управления подготовку материалов по ОЛ для доведения стратегии до ведома более чем 90 тыс. служащих. Перед каждым совещанием руководства Руссо инструктировал Зетше по вопросам отчетности по ОЛ, которые требовали внимания и действий руководства. Как член руководящей группы, Руссо после каждого собрания продолжал работу с целью сообщения требуемых вопросов персоналу и их выполнения. В результате такого активного участия в постановке целей и их сопровождении, ответственность функции коммерческой стратегии расширилась и охватила множество новых процессов реализации стратегии по всему предприятию. Так родился Офис стратегического управления Chrysler — группа из 13 сотрудников, которые не только управляют стратегиями компании, но также помогают коммерческой группе разрабатывать новую продукцию. Новый подход к реализации стратегии дал превосходные результаты. В 2004 году, несмотря на слабый отечественный автомобильный рынок, Chrysler успешно запустил новые серии автомобилей и получил 1,2 млрд. долл. дохода.
Армия США также организовала офис стратегического управления, во многом подобный вышеописанному. Центральная группа проекта в Пентагоне под руководством начальника штаба армии разработала базовый ОЛ, который в армии получил название Система стратегической готовности (ССГ). Группа управления проектом также выбрала программное обеспечение, обеспечивающее отчетность по ОЛ, и запустила системы и процессы регулярного заполнения и обновления ОЛ. На следующем этапе группа помогла заполнить ОЛ по 13 основным подразделениям, а впоследствии — более чем по 300 подразделениям по всему миру. Центральная группа управления проектом также обеспечила обучение, консультации, программное обеспечение и веб-поддержку для разбросанных по всему миру групп проекта, а также рассмотрела ОЛ местных групп управления проектом на предмет соответствия общим целям, отмеченным на ОЛ начальника штаба.

 

 

Формулировка стратегии — это обязанность существующего отдела стратегического планирования

Как и в случае с Крайслером, группа управления проектом армии США вскоре взяла на себя роль, значительно превышающую традиционную роль опекуна и консультанта ОЛ. Она основала и получила право собственности на программу ознакомления со стратегией. Группа армии создала веб-узел, доступный по всему миру в секретной и несекретной версиях, разработала сетевой портал и библиотеку, содержащую информацию о ССГ. Она публикует статьи об инициативе, осуществляет рассылку двухмесячного информационного бюллетеня, проводит ежегодные конференции, периодические телефонные конференции с руководителями ССГ и обучает работе с ОЛ лично и по Интернету. Такой обширный процесс ознакомления представляет критическую важность для обучения военного и гражданского состава, а также получения их поддержки новой стратегии. Группа управления проектом армии во многом подобно Chrysler начала содействовать проведению ежемесячных штабных обсуждений статуса готовности воинских частей по всему миру. И снова, как и прежде, специальная группа управления проектом естественно влилась в организационную структуру (группа ССГ продолжает существовать после назначение нового начальника штаба в июне 2004 года).
Группа, несущая ответственность за реализацию стратегии, становится удобным центром сосредоточения идей, которые распространяются по всей организации.
На первый взгляд может показаться, что создание центрального офиса реализации стратегии навязывает направление решений сверху вниз и замедляет местные инициативы, но на самом деле все наоборот. Группа, несущая ответственность за реализацию стратегии, становится удобным центром сосредоточения новых идей, которые распространяются по всей организации. Эти идеи могут затем войти в повестку дня квартальных и ежегодных совещаний по стратегии, где лучшие концепции принимаются и внедряются в стратегии предприятия и коммерческих подразделений. ОСУ — это не диктатура, а организация, облегчающая деятельность. В чем состоит польза ОСУ?
Большинство организаций, которые мы изучили, следуют путем Chrysler и армии США. Группа управления проектом СОЛ берет на себя все большую ответственность по своей собственной инициативе. Но это не единственный путь организации ОСУ. На конкретных примерах мы узнали о функциях эффективного ОСУ и его месте среди других функций в организации. Как следствие, несколько организаций, которые пользуются нашими консультациями, недавно решили создать свои ОСУ в качестве первого этапа создания собственных служб ОЛ. Канадская служба крови — основной поставщик донорской крови в Канаде с ежегодным бюджетом в 900 млн. кан. долл., более чем 4 тыс. служащих и 17 тыс. добровольцев — отличный пример организации, создавшей ОСУ в начале своего пути к успешной стратегии.

 

 

Стратегия не может быть эффективной, пока персонал, который задействован в ее реализации, не имеет достаточной мотивации и подготовки

О чем должны помнить специалисты, создающие ОСУ? Путем исследования передового опыта использования системы СОЛ мы определили виды деятельности, напрямую управляемые или координируемые ОСУ. Некоторые из них, в частности, меры по созданию и управлению ОЛ, координация организации и подготовка повестки дня для ежемесячных совещаний по анализу стратегии — это родная стихия для ОСУ. Они не существовали до введения СОЛ, поэтому могут быть переданы новому подразделению без ущемления текущих обязанностей любого другого отдела. Но многие другие работы, например стратегическое планирование, регулировка бюджета и обучение персонала — это уже территория других подразделений. В этих случаях, компании следует четко распределить обязанности между ОСУ и функциональными отделами. Мы определили следующие основные задачи ОСУ.
Создание и управление ОЛ. Как собственник процесса, ОСУ должен обеспечить интеграцию любых изменений, вносимых на ежегодных собраниях по анализу стратегии и планированию, в карту стратегии компании и сбалансированный ОЛ. После утверждения целей и мероприятий на следующий год старшим руководством, ОСУ инструктирует команду по выбору целей из предложенных на ОЛ и намечает стратегические инициативы, требуемые для их достижения. В качестве хранителя оценочной карты, ОСУ также стандартизирует терминологию и определения оценок во всей организации, выбирает систему отчетности по ОЛ и управляет ею, а также обеспечивает точность данных на ОЛ. ОСУ нет необходимости быть первичным сборщиком данных для ОЛ, однако, она должна осуществлять надзор за процессом сбора, передачи и подтверждения данных. И последнее, ОСУ служит центральным ресурсом для ОЛ, консультируя подразделения по локальным проектам подготовки ОЛ и проведению обучения и разъяснения.
Координация организации. Компания способна успешно реализовывать свою стратегию только при условии координации отдельных стратегий коммерческих подразделений и внешних партнеров с общей стратегией предприятия. Координация позволяет согласовать направление развития внутри даже самых сложных организаций, облегчает определение и реализацию синергетики. В настоящее время лишь немногие структуры активно управляют  процессом координации. Во многих случаях стратегии подразделений имеют только номинальные связи с корпоративной стратегией. ОСУ, которые мы изучили, помогают всему предприятию в получении последовательного обзора стратегии и в систематическом управлении координацией организаций. ОСУ осуществляет надзор за процессом разработки ОЛ и распространяет их на все уровни организации. Он определяет синергетику, которую необходимо создать в коммерческих подразделениях на более низких организационных уровнях и обеспечивает согласованность индивидуальных стратегий коммерческих и вспомогательных подразделений друг с другом и с общей корпоративной стратегией.
Анализ стратегии. Несмотря на все разговоры о стратегии, старшее руководство тратит удивительно мало времени на ее анализ. Результаты нашего исследования показывают, что 85% старшего руководства тратит на обсуждение стратегии своего подразделения менее одного часа в месяц, причем 50% не обсуждают ее вообще. Компании, не пренебрегающие управлением стратегией, ведут себя по-другому. Старшее руководство обычно проводит ежемесячные собрания продолжительностью от четырех до восьми часов. Они дают возможность рассмотреть полученные результаты, внести корректировки в стратегию и процесс ее реализации, испытать основные стратегические гипотезы компании и инициировать новые действия.  Ведение подобных собраний — основная функция ОСУ. Его сотрудники заранее инструктируют исполнительных директоров о стратегических проблемах, определенных в последнем ОЛ, что позволяет, кроме рассмотрения краткосрочных результатов и управления кризисами, уделить больше времени анализу и обсуждению стратегии. Во время собрания ОСУ также определяет необходимые мероприятия и следит за выполнением планов. Поскольку совет директоров играет важную роль в рассмотрении и руководстве стратегией, ОСУ помогает финансовому директору  подготовить данные и повестку дня для совещания совета.
Разработка стратегии. Обычно формулировка стратегии — это обязанность существующего отдела стратегического планирования. Он выполняет внешний и внутренний конкурентный анализ, разрабатывает сценарии планирования, организовывает и проводит ежегодные собрания по обсуждению стратегии и инструктирует старшее руководство в отношении ее вариантов. Но разработка стратегии не должна быть одиночным ежегодным событием. В конце концов, предложения по повышению результативности, подобные содержащимся в ОЛ, постоянно подтверждают обоснованность допущений, на которых строится стратегия компании. Эти допущения могут периодически обсуждаться с группой старшего руководства, которая при необходимости обновляет стратегию. Ее разработка не есть прерогативой старшего руководства. ОСУ или отдел стратегического планирования могут действовать как фильтр для новых идей, приходящих изнутри организации. Мы обнаружили, что большинство отделов планирования довольно быстро приспосабливается к процессу непрерывного участия в разработке стратегии, который наблюдается в компаниях, использующих систему ОЛ. Дополнительные процессы представляют собой естест-венное продолжение и дополнение к традиционной работе. Проблемы возникают только тогда, когда процессом ОЛ управляет группа, не имеющая отношения к функции планирования (например, отдел кадров, качества или специальная группа). Поскольку ОЛ приобретает стратегическую важность при разработке стратегии могут возникать конфликты между отделом планирования и группой ОЛ. В таком случае старшее руководство должно немедленно объединить эти две группы.
Ознакомление персонала со стратегией. Эффективное сообщение стратегии, целей и инициатив персоналу жизненно важно, если от сотрудников требуется участие в управлении стратегией. Компания Canon U.S.A., которая также использует систему ОЛ, описывает процесс своей внутренней коммуникации как «демократизирующую стратегию». Она также активно содействует разъяснению стратегии компании и системы ОЛ во всех коммерческих подразделениях и вспомогательных функциях. Поэтому ознакомление персонала со стратегией — это родная стихия для ОСУ. Но, как и со стратегическим планированием, внутренняя коммуникация иногда дублирует обязанности существующего подразделения. В таких ситуациях ОСУ стремится взять на себя редакционную роль, рассматривая внутренние информационные сообщения на предмет правильного отражения стратегии. Если группа корпоративной коммуникации недостаточно знает стратегию компании или уделяет ей мало внимания, например, как в Chrysler и армии США, ОСУ берет на себя обязанность доведения ОЛ и стратегии до всего персонала. В любой ситуации, ОСУ должен всегда играть руководящую роль в подготовке сообщений о стратегии, которые озвучивает исполнительный директор, потому что личное сообщение всему персоналу  — это один из наиболее эффективных приемов коммуникации. И последнее. В коммуникационные обязанности ОСУ входит совместная работа с ЧР с целью обеспечения внесения в программу повышения квалификации персонала разъяснений о необходимости ОЛ и их роли.
Управление стратегическими инициативами. Стратегические инициативы, например, программа TQM или реализация приложения CRM — это все дискреционные программы, помогающие компаниям реализовать стратегические цели. Коллектив старшего руководства обычно определяет эти инициативы в составе ежегодного процесса планирования, хотя новые инициативы могут возникнуть и на протяжении года. В идеале, полный портфель подобных инициатив подвергается переоценке и реприоретизации несколько раз в год. Отсев, выбор и управление стратегическими инициативами — это внутренний двигатель компании и ее результативности. Наш опыт показывает, что управление подобными инициативами должно осуществляться отдельно от стандартных операций. Обычно ими управляют отделы, имеющие к ним прямое отношение (например, управление проектом CRM лучше всего осуществлять из отдела обслуживания клиентов) или специальные группы, подобранные из функциональных или заинтересованных отделов. Ответственность за управление инициативами, которые родились в конкретном отделе, не выходит за пределы этого отдела или функции. ОСУ вмешивается только тогда, когда инициатива отстает от графика, превышает бюджет или не дает ожидаемых результатов. Но ОСУ также управляет инициативами, которые выходят за границы отделов и функций. Таким образом, его сотрудники способны проследить за обеспечением инициативы нужными ресурсами и необходимым вниманием. В любом случае, ОСУ принимает на себя ответственность за контроль прогресса стратегических инициатив и отчетности по ним перед старшим руководством.
Интеграция стратегических приоритетов в другие вспомогательные функции. Существующие функциональные отделы несут основную ответственность за три других ключевых процесса, необходимых для успешной реализации стратегии: планирование и бюджет, координацию человеческих ресурсов и управление знаниями. Эти процессы обладают критической важностью для эффективной реализации стратегии, а ОСУ должна играть консультативную и интегрирующую роль в соответствующих функциональных отделах.
Планирование и бюджет. В большинстве корпораций различные функциональные отделы несут ответственность за планирование распределения ресурсов на протяжении года. Финансовый отдел осуществляет надзор за бюджетом и курирует выделение наличных средств отделам и многофункциональным инициативам. ИТ готовит рекомендации об инвестировании в базы данных, инфраструктуру и компьютерные программы. Отдел ЧР готовит планы найма, обучения и повышения квалификации персонала. Чтобы сделать стратегию эффективной, с ней должны согласовываться все функциональные планы организации. Например, бюджеты, подготовленные финансовым отделом, должны отражать бюджеты, разработанные в процессе стратегического планирования и включать финансирование и человеческие ресурсы для общефункциональных стратегических инициатив. Для обеспечения подобной координации, ОСУ должен работать в тесном сотрудничестве со всеми этими функциональными отделами.
Координация человеческих ресурсов. Стратегия не может быть эффективной, пока персонал, который задействован в ее реализации, не имеет достаточной мотивации и подготовки. Конечно, мотивация и обучение — это родная стихия ЧР, отдела, который обычно проводит ежегодные оценки профпригодности персонала и курирует постановку личных целей, управляет программами премирования и развития компетентности персонала. В обязанности ОСУ входит контроль выполнения ЧР этих видов деятельности, таким образом, который наиболее соответствует корпоративным стратегическим целям и целям коммерческого подразделения. Его задача — сделать стратегию делом всех и каждого в компании.
Управление знаниями. ОСУ следует уделить особое внимание обмену передовым опытом, обладающим критической важностью для стратегии. Если менеджеры используют неточные данные, потенциал компании не может быть реализован. В некоторых фирмах обучение и обмен опытом входят в обязанности директора по подготовке персонала и повышению квалификации. В подобных случаях ОСУ следует координировать усилия с ним. Но если такая функция еще не существует, ОСУ должен взять на себя руководство обменом идей и передовым опытом во всей организации.
На схеме «Календарь новой стратегии» проиллюстрирована деятельность правильно организованной ОСУ на протяжении года. Цикл работы со стратегией запускается в начале второго квартала, когда ОСУ начинает планировать стратегию и обновлять ОЛ предприятия. После совещания по стратегии предприятия, ОСУ начинает адаптировать организацию к общим целям всего предприятия. До конца третьего квартала он работает с финансовым отделом и согласовывает планы отделов и бюджеты со стратегией, а к концу четвертого квартала начинает работу с ЧР по координации повышения квалификации и премирования персонала с целями ОЛ. В ходе этих календарных процессов отдел постоянно участвует в процессе управления и обучения: рассматривает стратегии, управляет инициативами и курирует обмен передовым опытом.
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ И ПЕРСОНАЛ ДЛЯ ОСУ
Для реализации стратегии обычно требуются изменения, которые может санкционировать только главный исполнительный директор, а прямой доступ к нему является залогом эффективности ОСУ. По словам директора отдела стратегической координации Клиники Св. Марии Барбары Поссин, она смогла преодолеть сопротивление своим инициативам только потому, что менеджеры знали о ее прямом подчинении главному исполнительному и оперативному директорам. ОСУ, который «похоронен» в финансовом или плановом отделе, будет нелегко получить уважение и внимание старшего руководства в части приоритетов управления стратегией.
Простейшим решением этой проблемы является позиционирование ОСУ на одном уровне с основными функциями, например, финансами и маркетингом, в прямом подчинении исполнительному директору. В таком случае ОСУ становится для него начальником штаба. Но если ОСУ создается внутри сильной функции, такое позиционирование может оказаться невозможным. В подобном случае, ОСУ обычно подчиняется руководителю функции, в которой он создан, например, руководителю финансового отдела или вице-президенту по стратегическому планированию, лишь время от времени получая прямой доступ к главному исполнительному директору. Например, в мексиканской страховой компании Grupo Nacional Provincial (GNP), ОСУ подчиняется как исполнительному, так и коммерческому директорам. ОСУ готовит повестку дня для еженедельных совещаний с главным исполнительным директором и директором финансового отдела, а также для более расширенных еженедельных совещаний с шестью представителями старшего руководства компании. ОСУ в GNP поддерживает отношения с 20 руководителями СОЛ в двух крупных коммерческих и девяти вспомогательных отделах, а также с инициаторами основных стратегических инициатив. Такие отношения позволяют ОСУ координировать стратегические планы, подготовленные в коммерческой и вспомогательных группах.
Простейшим решением этой проблемы является позиционирование ОСУ на одном уровне с основными функциями, например, финансами и маркетингом, в прямом подчинении исполнительному директору. В таком случае ОСУ служит в качестве его начальника штаба.
ОСУ может быть важным функциональным отделом, но ему не обязательно обладать большими размерами. Бюрократию не следует поощрять. Хотя в ОСУ Chrysler работает 13 человек, участвующих в подготовке продукции, наш опыт показывает, что фирмам с объемом продаж от 500 млн. долл. до 5 млрд. долл. и имеющим от 1 тыс. до 10 тыс. человек персонала, для эффективного управления стратегией вполне достаточно ОСУ из десяти человек. В принципе, как показано на схеме, полнофункциональный ОСУ не должен иметь более шести—восьми мест для выполнения этих работ.
Как показывает практика, создание ОСУ не требует найма новых высокооплачиваемых работников. В ОСУ обычно работают люди, которые уже управляли системой СОЛ. Чаще всего персонал для него переводят из отделов планирования и финансов, однако нередко привлекаются и сотрудники других отделов, например обеспечения качества, ЧР и ИТ. К тому же, персонал ОСУ не является дополнительным для организации. Как раз наоборот. Во многих случаях эволюция четко функционирующего ОСУ помогает уменьшить количество персонала. Она способствует ускорению и концентрации процессов управления и помогает менеджерам избавиться от лишнего персонала, участвующего в сборе данных и подготовке отчетности. Однако, важность ОСУ не в экономии на количестве персонала, а в прибыли, которую он приносит путем успешной реализации стратегии.
***
Многие организации достигли впечатляющих результатов благодаря повышенному вниманию к реализации стратегии. Мы собрали и закодировали знания, полученные от этих успешных компаний, которые стали фундаментом новой профессиональной функции — функции управления стратегией. Офис стратегического управления, который находится на уровне старшего руководства компании несет ответственность за управление и координацию всех ключевых процессов управления стратегией, может помочь фирмам воспользоваться преимуществами этой информации.


К содержанию



Как погубить творческий подход

Офис стратегического управления

Преимущества и проблемы

Какой бывает кризис

Билатеральная модель организации компании

Продуктивность зон безопасности

Психологические тесты на службе у работодателей

Организация нового типа

Московская методологическая школа

Новый год: выбрасываем директора из окна?

В поисках невидимки

Теория четырех ресурсов

В поисках справедливой глобализации

Обзор страновых рисков

Незыблемая система мировой торговли бросает вызов лжепророкам

Рынки развивающихся стран сильны. Пока что

Возрождение национализма,

Мудрость или старческое слабоумие?

Король Google будет править миром

Утечка информации из Google: прогнозируется резкое падение темпов роста выручки

Капризы погоды

Границы, закрытые для бизнеса

После потопа

Япония возвращается из небытия

Япония застыла в индустриальной стадии

Китайские потребители

Странные участки

Волна слияний в Европе

Успешное слияние: как преодолеть культурные различия

Как инвестировать на рынке искусства

Путь к развитию

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления