#3, апрель 2006 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#3, апрель 2006 года

Преимущества и проблемы

Вы должны заставить неприятности удвоить стоимость вашего бизнеса

Максим ИГЕЛЬНИК, управляющий Carl Zeiss в РФ и государствах СНГ

Зачастую кризис компании — это не более чем возможность обустроить все лучше, чем было вчера. Одновременно это лучшее время для самореализации управленцев и специалистов предприятия.
Наиболее частые проблемы при антикризисном управлении связаны, конечно же, со стрессом, который переживают сотрудники и сам руководитель. Чтобы достойно выйти из данной западни, лучше всего как можно скорее наладить из первых уст регулярное информирование персонала с соответствующим ранжированием и дозировкой информации. Что будет с организацией в ближайшее время и в среднесрочной перспективе, какие изменения предстоят, а главное — информация о цели и сложностях на пути ее достижения, которые можно преодолеть только вместе — одной командой единомышленников.
При этом затягивание неопределенности недопустимо, так как может привести к излишнему разброду и уходу из компании лучших сотрудников на другие предприятия или, что еще хуже — к конкурентам. То есть, затянув период реформ с целью предотвращения кризиса, или презентации планов по выводу компании из кризиса можно потерять то, что, возможно, составляет основную ценность фирмы — квалифицированные и лояльные кадры.
Первоочередным действием антикризисного управляющего должен быть всесторонний анализ экономического, финансового, кадрового состояния предприятия, реально-пессимистическая оценка имеющегося потенциала на выход — предотвращение кризиса собственными ресурсами или же необходимость привлечения внешних источников. То есть антикризисный управляющий совместно с группой доверенных специалистов составляет план реформ только после всестороннего анализа сложившейся ситуации.
При этом составляя или рецензируя план, разработанный на основе полной информации о предприятии, нужно всегда помнить, что у разных моделей есть свой потенциал эффективности, и затраты (особенно финансовые) на внедрение того или иного варианта могут отличаться во много раз.
Например, всегда стоит продумать, насколько применима имеющаяся модель управления и структурирования подразделений? Может, просто ее потенциал не достаточно реализован?
На практике часто приходится встречаться с ситуацией, когда неэффективно использованный потенциал существующего персонала, отсутствие мотивации и системы симметричных коммуникаций — менеджмент — исполнители — заказчик являются априорными предпосылками возникновения кризиса подразделения предприятия. При этом важно учитывать и степень, если можно так сказать, кризисности ситуации.

 

 

Нельзя забывать
и о преимуществах
в области привлечения лучших специалистов отрасли, которые открывает кризис

Как правило, выделяют шесть этапов антикризисного управления в зависимости от своевременности начала антикризисных действий: попытка избежать кризиса, сдерживание кризиса, признание кризиса как эволюционирующего процесса, разрешение кризиса, посткризисный анализ и разработка среднесрочного регулярного плана развития предприятия.
В зависимости от этапа разнятся и инструменты, применяемые для разрешения проблем и их обозначения. Так, на начальной стадии — «попытка избежания кризиса», главная проблема лежит в области коммуникаций — доказать, кому необходимо, что у компании скоро будут проблемы, подчас совсем непросто. Причем даже если топ-менеджеры и осознают опасность, то это совсем не значит, что громоздкая корпоративная машина захочет внимать рассказам руководителей и перестраивать сложившиеся традиции и привычки.
Уже на этом этапе приобретает свое первостепенное значение психологическая устойчивость антикризисного управляющего, умение сочетать качества адаптивности к «незыблемым» корпоративным правилам, с одной стороны, и умение своевременно, аргументировано доказать свою правоту, не создавая при этом образ «Кассандры» у работодателя.
Второй этап — «признание кризиса» содержит в себе другую сложность — существует большая вероятность того, что суть проблем не будет правильно сформулирована, и компания бросит силы на борьбу не с той угрозой. Например, в чем корень неприятностей — в неэффективности маркетинга или в отсталости производства? На любом производстве по поводу данного вопроса можно спорить до бесконечности.
На этапе «сдерживания кризиса», который обычно происходит, когда серьезные неприятности уже начались, обычно совершается самое большое количество опрометчивых, и эффективных действий. Именно этот и последующие этапы стоит рассмотреть подробнее.
ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ
Как правило, кризис или его приближение констатируют тогда, когда об этом говорят формальные признаки — отсутствие сбыта продукции, дефицит денежных средств, бегство специалистов. При этом наступление упадка структуры принято воспринимать как однозначно негативный факт. Вместе с тем, именно в состоянии спада предприятие получает те возможности, и даже конкурентные преимущества, которых и приблизительно нет у здоровых и развивающихся структур. И данный шанс нельзя упускать ни в коем случае.
Например, слухи о вашем кризисе однозначно осложнят получение банковских кредитов, но, с другой стороны, могут помочь в переговорах с поставщиками на тему снижения цен закупок — ведь другая сторона скорее пойдет на уступки, так как будет бояться потерять вас как клиента.  При этом нельзя забывать о необходимости поддерживать имидж финансовой устойчивости предприятия по своевременному погашению кредиторской задолженности.
Интересные перспективы кризис открывает и в области мотивации сотрудников.
Во-первых, легко добиться повышения понимания сотрудниками значимости выполняемой работы. Ведь от вклада практически каждого зависит, будет ли существовать компания завтра или нет. В этих условиях возможен рост качества работы и производительности труда, которого тяжело добиться в условиях стабильности. Регулярное информирование персонала об успехах, а особенно, о проблемах и даже ошибках, позволит вам осуществить более полную идентификацию сотрудников с предприятием, его задачами и проблемами, а значит — повысить лояльность, без высокого уровня которой сверхзадачи даже и не стоит перед собой ставить.
Во-вторых, что касается материальных мотиваций, то, основываясь на собственном опыте, могу сказать, что существенным стимулом для людей является возможность заработать больший бонус за решение, на первый взгляд, невыполнимых задач. А кризис как раз и складывается из целого набора, казалось бы, непреодолимых трудностей. Концепция материальной мотивации должна быть разработана скрупулезно, с учетом фактора уже сложившихся традиций, соответствующей дифференциации в зависимости от доли в капитализации успеха.
Как правило, бонусное соглашение состоит из двух разделов: стратегическое развитие и тактические задачи, с соответствующей пропорцией 30/70, являясь тем самым не линейным, а интегральным мотивирующим инструментом. В кризисных ситуациях управляющий должен умело варьировать ими, полагаясь на специфику условий выполнения задач, уровня приоритетности, и, конечно же, на индивидуальные характеристики работника.
В то же время, обещаниям большой и стабильной зарплаты после окончания проблем в обмен на усиленный труд сегодня люди верят мало. Ведь многие не уверены, что структура вообще завтра будет существовать. А если компания и выживет, то где гарантия, что сотрудник, от которого требуется усиленная работа, найдет себе достойное место в будущей структуре отношений? Поэтому выплаты премий/бонуса должны быть дискретны во времени, предположим, раз в квартал, даже если они, по вашему мнению, не материальны.
Одновременно антикризисное управление должно быть направлено на то, чтобы предприятие вышло из неприятностей более сильным, чем было до проблемного периода. А потому здесь, скорее, уместно строительство новых принципов и методов работы, а не восстановление стабильно работавших старых подходов. Тем более что кризис — самое подходящее время для новаций и внедрения новых технологий.
Все готовы качественно внедрять непривычные механизмы взаимодействия и производства. Но чтобы суметь воплотить их, и с наименьшими потерями преодолеть трудности, есть смысл воспользоваться опробованной многими, классической цепочкой построения Антикризисной стратегии. Выглядит она просто и расставляет по приоритетности все проблемы, стоящие перед менеджерами: инфраструктура — управление людьми — технологии  — закупки и продажи.
С другой стороны, создание адекватной стратегии не должно исключать существенные коррективы в ходе ее реализации. Важно сохранить гибкость взглядов, умение делать выводы из получаемых фактов, а не подгонять данные под собственные теории. Ведь часто даже хорошо отрегулированное предприятие может попасть в ужасное положение только потому, что люди не понимают услышанного и при этом не пытаются излагать свои мысли доступно. Веря в свою исключительность или незаменимость.
Важно не тешить себя мыслями, что в вашей организации нет людей, которые, защищая свои личные интересы (как правило материальные и карьерные), не будут оттягивать момент признания необходимости проведения антикризисных реформ. Именно в этой связи предприятиям даже со средним  уровнем объемов продаж, но с диверсифицированным «бизнес-портфелем» необходимо создавать систему предупреждения рисков и управления ими. Что же касается крупных предприятий, то такая управленческая модель должна внедряться на уровне бизнес-групп и профит-центров.
В то же время, как бы не складывались дела, ни в коем случае нельзя показывать хоть тени неуверенности в том, что делается. Ведь убежденность менеджера — это первая хорошая новость, которую получают сотрудники предприятия, когда других положительных событий просто нет вообще.
И, конечно же, важной является поддержка процесса преобразований в компании положительными сообщениями для внешней среды. Например, когда уже всем известно, что у вас в компании все плохо — глупо отрицать этот факт. Вместе с тем, вместо оправданий лучше рассказать людям о внедрении новой передовой системы управления, технологической линии, начале совместного проекта с научными кругами или иностранным производителем. Вплоть до того, что купить станок, лицензию, или пригласить зарубежного специалиста, которые вам, возможно, и не нужны, но зато произведут впечатление на тех, кто начал плохо думать о вашем производстве.
Единственное, чего не надо делать без предшествующего анализа, — это проводить акции, сопровождаемые большими скидками или демпингом. В сознании заказчика это ассоциируется с распродажей перед закрытием. Такая модель может сработать или на новом рынке сбыта, где нет устоявшегося представления о реальной стоимости вашей продукции/услуг или в новом для предприятия сегменте. Но опять таки с оговоркой, что надо не менее семи раз отмерить, перед тем как от цены так много отрезать.
Еще одним серьезным испытанием для антикризисного менеджера может стать фактор инвестиций. Сегодня большая часть компаний в мире принадлежат частным собственникам, которые зачастую обращают мало внимания на производство, пока оно спокойно работает. Однако достаточно прибыли резко сократиться, как на сцене появляется хозяин, готовый вкладывать большие средства, лишь бы сохранить бизнес. В других случаях роль собственника-инвестора вполне может сыграть банковский кредит, взятый под залог основных фондов.
В этой ситуации на антикризисного менеджера ложится ответственность за использование серьезных средств. В чем кроется большая опасность — одно дело вывести производство из тупика, применив апробированные ранее в других местах подходы и технологии или созданные на их основе новые инструменты, обеспечив тем самым благополучие компании в среднесрочной перспективе. Однако, совсем другой вопрос — управление вложением очень серьезных инвестиций, определяющих далекое будущее производства только потому, что в данный момент есть к ним доступ и кое-какое представление, что с ними можно сделать. В таких вещах лучше не рваться в герои, а поделиться властью с профильными специалистами по решению глобальных отраслевых вопросов.   
В свою очередь, нельзя забывать и о преимуществах в области привлечения лучших специалистов отрасли, которые открывает кризис. Да, большинство людей боится переходить со стабильного предприятия на кризисное. Однако, на каждом производстве есть, как правило, процент талантливых сотрудников, для которых возможность самореализации и роста дороже денег и пассивной уверенности в завтрашнем дне. И чем рынок, на котором работает предприятие, стабильнее, тем таких людей больше, особенно в тех компаниях, где они подолгу сидят на вторых ролях, уже давно обладая знаниями и умениями, чтобы делать что-то большее. Однако, внутренняя организация компании отстала от роста требований рынка, отсутствует своевременная ротация кадров и возможность внутреннего роста для талантливых и смелых.
Таким образом, налицо причины возникновения кризиса у предприятия-конкурента, а значит, это ваш шанс им воспользоваться для решения своей задачи. Умение антикризисного управляющего наладить адекватное внешнее и своевременное информирование — одно из важнейших качеств, за которое готов платить работодатель.
Кроме того, контролируемый кризис вполне может быть тактическим приемом по развитию бизнеса, который способен помочь избежать серье-зных проблем. Например, если вы знаете, что ваш значительно более сильный конкурент в начале следующего года начнет на вас мощное наступление, противопоставить которому вы ничего не сможете, притворитесь «мертвым» заранее, или в начале враждебных действий.
Понеся определенные потери, вы сможете не только добиться пересмотра конкурентом стратегии наступления, но и сделать свое производство более инновационным и пополнить его новыми, перспективными людьми.
Одновременно следует сказать, что инструментарий антикризисного управления, в принципе, настолько эффективен, что ряд западных компаний постоянно его используют в условиях стабильной работы для модернизации своих подразделений. Для этого, в определенном подразделении корпоративной структуры совершенно искусственно создается серьезный кризис, правильный выход из которого рождает оптимальную структуру, отвечающую требованиям времени.
И в этом плане наиболее показателен пример ряда медиа-холдингов Германии, в которых каждые три — пять лет журналистов и аналитиков заставляют полностью сменить свою специализацию. При этом происходит как рождение нового подхода к выполняемой работе, так и перераспределение функций и компетенций внутри первичных подразделений. Это однозначно снижает качество и эффективность в краткосрочной перспективе, но ведет к серьезному росту показателей в среднесрочной.
Выражаясь другим словами, кризис — это не трагедия, а запрет на использование привычных управленческих инструментов, а также доступ к новым высокоэффективным подходам, которые может использовать руководитель.                         


К содержанию



Как погубить творческий подход

Офис стратегического управления

Преимущества и проблемы

Какой бывает кризис

Билатеральная модель организации компании

Продуктивность зон безопасности

Психологические тесты на службе у работодателей

Организация нового типа

Московская методологическая школа

Новый год: выбрасываем директора из окна?

В поисках невидимки

Теория четырех ресурсов

В поисках справедливой глобализации

Обзор страновых рисков

Незыблемая система мировой торговли бросает вызов лжепророкам

Рынки развивающихся стран сильны. Пока что

Возрождение национализма,

Мудрость или старческое слабоумие?

Король Google будет править миром

Утечка информации из Google: прогнозируется резкое падение темпов роста выручки

Капризы погоды

Границы, закрытые для бизнеса

После потопа

Япония возвращается из небытия

Япония застыла в индустриальной стадии

Китайские потребители

Странные участки

Волна слияний в Европе

Успешное слияние: как преодолеть культурные различия

Как инвестировать на рынке искусства

Путь к развитию

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления