#3, апрель 2006 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#3, апрель 2006 года

Билатеральная модель организации компании

Каким образом вполне состоявшаяся компания способна разрабатывать и внедрять радикальные инновации и в то же время поддерживать традиционную модель бизнеса? Ответ заключается в создании организационно независимых подразделений, управление которыми интегри

Чарльз А. О’Райли III и Майкл Л. Тушман, Harvard Business Review

У римского бога Януса было две пары глаз: одна была обращена назад, другая — вперед. Управляющие и директора корпораций могли бы позавидовать ему, поскольку им необходимо постоянно оглядываться в прошлое, оценивая качество продукции и производственных процессов, и смотреть в будущее, предугадывая потребность в революционных инновациях.
Необходимость такого балансирования между двумя направлениями деятельности, возможно, является самым сложным моментом в управлении компанией, поскольку вынуждает руководство одновременно уделять внимание и развитию имеющихся мощностей, и поиску новых возможностей. Таким образом, неудивительно, что это удается очень немногим компаниям. Для большинства успешных предприятий гораздо легче усовершенствовать товары и услуги, которые они уже предлагают, чем завоевать новую нишу на рынке. В качестве последних примеров некогда весьма успешных компаний, которые не смогли перестроиться в соответствии с новыми рыночными требованиями, можно назвать Kodak и Boeing. Kodak был одним из лидеров в аналоговой фотографии, однако, не смог завоевать рынок цифровых фотокамер. Аналогично, Boeing, лидер в производстве самолетов для коммерческих воздушных перевозок, не выдержал конкуренции с Airbus, когда речь шла о заключении контракта с оборонным комплексом.
Неспособность осуществить инновационный прорыв, несмотря на достаточно успешную деятельность в направлении усовершенствования текущего производства, является настолько распространенным явлением, что это стало предметом внимательнейшего изучения со стороны менеджмента компаний. История тео-рий, объясняющих это явление, и рекомендаций, направленных на решение проблемы, насчитывает уже не одно десятилетие. Некоторые исследователи настаивают на точке зрения, что выхода из ситуации попросту нет, поскольку крупные компании не обладают достаточной гибкостью для освоения новых сфер бизнеса. Другие в качестве решения предлагали венчурную модель предприятия, при которой компания финансировала бы исследовательские разработки, и на этом ее функции ограничивались. Существовал также вариант перекрестно-функционального взаимодействия подразделений компании. Наконец, еще один предлагаемый подход заключался в фазовом применении компанией различных организационных моделей, то есть сосредоточения внимания на инновационных разработках и на производстве поочередно.
Мы решили внимательно рассмотреть эти и другие теории и попробовать приложить их к реально действующим компаниям: насколько вероятным представляется осуществление ими прорыва? Пострадает ли в результате их нынешний бизнес? Какие организационные и управленческие модели они используют? Что оказывается достаточно эффективным, а что нет?
Мы пришли к выводу, что компании, которые действительно добились немалых успехов в эксплуатации имеющихся мощностей и освоении новых, отличает несколько очень важных характеристик. В первую очередь, необходимо отметить, что они отделяют новые исследовательские подразделения от старых эксплуатационных, позволяя тем и другим независимо друг от друга определять характер рабочего процесса, структурную организацию и культуру производства, будучи при этом тесно связанными между собой на высшем управленческом уровне. Другими словами, организационное разделение удается осуществить за счет жестко интегрированной управленческой команды. Мы называем подобные компании «билатеральными» и считаем, что именно такая модель способна позволить управляющим осуществлять радикальные, инновационные прорывы без ущерба для прибыльности компании. Как показывают рассматриваемые примеры, для бизнеса нет нужды отрекаться от своего прошлого, если он своевременно обновляется.
ЭКСПЛУАТАЦИЯ И ПОИСК
Для того чтобы обеспечить собственное процветание в будущем, большинству компаний необходимо принимать самые различные инновационные меры. Компании должны постоянно внедрять инновации — небольшие усовершенствования в выпускаемой продукции и в организации процесса производства — с тем, чтобы работать более эффективно и иметь возможность предложить потребителю лучшее соотношение цены и качества. Например, автопроизводитель может менять дизайн двигателя для увеличения мощности, топливной экономичности и надежности. Компании должны внедрять и архитектурные инновации, используя новейшие технологические достижения для фундаментальной перестройки составляющих своего бизнеса. Например, используя коммуникационные возможности Интернета, банк может разместить центр телефонной сервис-поддержки клиентов в стране, где уровень оплаты труда персонала значительно ниже, например, в Индии. Наконец, компаниям необходимо внедрять дискретные инновации, какой в свое время было изобретение цифровой фотографии. Оно в корне изменило основу конкуренции в рамках всей отрасли, вытеснив продукцию предыдущего поколения, равно как и методы работы, в разряд безнадежно устаревших.
Каждый из этих видов инноваций преследует определенные цели: некоторые могут быть направлены на нынешних клиентов компании, другие — на смежные секторы рынка (фирма, занимающаяся страхованием автомобилей, может предложить свои услуги владельцам катеров), третьи — на совершенно новые рынки.
ИННОВАЦИОННАЯ КАРТА
В исследовании, проведенном совместно с нашими коллегами Венди Смит, Робертом Вудом и Джорджем Вестерманом, мы рассматривали, каким образом компании преуспели во внедрении инноваций. В частности, нас интересовали компании, которые старались одновременно внедрять как умеренные, поэтапные инновации, так и более радикальные. В итоге мы остановились на тридцати пяти примерах внедрения инновационных прорывов пятнадцатью компаниями в девяти различных отраслях промышленности. Предметом изучения были структурная организация и результативность таких инновационных проектов, а также их влияние на эффективность традиционных бизнес-процессов.
Следует отметить, что компании использовали четыре способа организации таких проектов. Семь из них сохранили существующую функциональную организацию, полностью интегрированную в действующую организационную и управленческую структуру. Девять представляли собой перекрестно-функциональные группы, действовавшие в рамках существующей организации, однако вне управленческой иерархии. Четыре работали в качестве независимых подразделений, не связанных ни с действующей организацией, ни с управленческой иерархией. И, наконец, еще пятнадцать применили то, что можно назвать «билатеральной моделью организации», где инновационные проекты имели характер структурно независимых подразделений со своими независимыми процессами, структурой и культурой, интегрированные при этом в высшую управленческую иерархию.
 
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ
Мы проанализировали результаты всех тридцати пяти инициатив по двум параметрам. Во-первых, мы определяли результат внедрения инноваций, отталкиваясь либо от коммерческого успеха нового продукта, либо от эффективности практического применения новых рыночных или производственных технологий. Во-вторых, оценивалась эффективность действующих бизнес-процессов в связи с работой над новым проектом: сохранилась она на прежнем уровне, снизилась или повысилась? Вывод, который удалось сделать, говорит о том, что выбор структуры организации и практики управления имеет важное и непосредственное влияние на результативность обоих процессов.
На этапе запуска новых продуктов и услуг билатеральные организации оказались более успешными в сравнении с другими видами структур. В то время как всего лишь четверть разработок компаний, сохранивших традиционную структуру организации, оказались в итоге действительно инновационными, а перекрестно-функциональные и автономные команды продемонстрировали и вовсе нулевой результат, билатеральные организации более чем в 90% случаев достигали поставленных целей. (Единственное исключение составили инновации, направленные на полное замещение существующих продуктов — в этом случае результат компаний, использовавших функциональный подход, оказался сопоставимым с результатами билатеральных организаций.)
В рамках исследования более чем в 90% случаев билатеральные организации достигали поставленных целей.

 

 

 

Билатеральная модель организации имела выраженное преимущество, поскольку при
ее использовании конкурентоспособность продукции не только не страдала, но и нередко увеличивалась

Превосходство билатеральных организаций стало еще более очевидным, когда мы проанализировали восемь примеров того, как компании, изначально пытавшиеся применить функциональный, перекрестно-функциональный или автономный подходы, в итоге прибегли к использованию модели билатеральной организации. В семи из восьми случаев эффективность инициативы существенно выросла после изменения подхода. Для сравнения, из трех случаев, когда компании отказались от модели билатеральной организации в пользу других подходов, в двух было отмечено снижение эффективности.
Когда мы провели оценку влияния новых инициатив на эффективность действующих бизнес-процессов во всех тридцати пяти случаях, то в очередной раз обнаружили, что билатеральная модель организации имела выраженное преимущество, поскольку при ее использовании конкурентоспособность продукции не только не страдала, но и нередко увеличивалась. Для сравнения: использование трех других моделей давало обратный результат. Теоретически объяснить это несложно — структура билатеральных организаций позволяет взаимный обмен идеями, опытом и ресурсами между подразделениями и одновременно предупреждает негативное влияние друг на друга. Тесное сотрудничество на управленческом уровне позволяет новообразованным подразделениям использовать важные ресурсы других подразделений — финансы, кадры, экспертную поддержку, клиентуру. При этом организационное разделение гарантирует, что специфика производственного процесса новых подразделений, их структура и культура производства не будут подвержены воздействию извне. В то же время сложившиеся подразделения освобождаются от забот, связанных с запуском новых направлений бизнеса, и потому могут полностью сконцентрироваться на усовершенствовании производимой продукции и предоставления услуг потребителям.
Как же в действительности осуществляется работа билатеральных организаций? Попробуем отметить ключевые организационные и управленческие черты, позволяющие им одинаково успешно эксплуатировать традиционные возможности и разрабатывать новые направления, на примере двух компаний такого типа — USA Today и Ciba Vision.
ГАЗЕТА, ПЕРЕЖИВШАЯ ВТОРОЕ РОЖДЕНИЕ
В конце 90-х годов USA Today представляла собой довольно благополучную компанию, однако, будущее ее было неопределенным. Общенациональная газета, принадлежавшая Gannett Corporation, прошла долгий пусть с момента своего основания в 1982 году, пока литературный стиль ее корреспондентов перестал вызывать насмешки и завоевал признание критиков. Потеряв более полумиллиона долларов в течение первых десяти лет существования, в 1992 году газета впервые стала прибыльной и с тех пор стремительно развивалась, став самой популярной ежедневной газетой в США. Поскольку значительную часть читательской аудитории газеты составляли успешные бизнесмены, на нее обратили внимание крупные рекламодатели, обеспечив в будущем стабильную прибыль.
Однако, с течением времени над газетой начали сгущаться тучи: читательская аудитория стала уменьшаться, особенно среди молодежи, конкуренция со стороны телевидения и Интернета возросла, кроме того, стремительно увеличивалась стоимость бумаги и печати. Том Керли, владелец и президент USA Today, осознавал необходимость привлечения новых читателей, что требовало радикальных инноваций. Перед компанией стояла задача найти способ приложения имеющегося потенциала в области подготовки и представления новостей к принципиально иным источникам информации.
Исходя из этих соображений, в 1995 году Керли поручил Лоррэйн Кичовски, генеральному менеджеру медиа-проектов USA Today, а до того — редактору финансовой рубрики газеты, заняться запуском онлайн-ресурса новостей USAToday.com. Пользуясь данными ей полномочиями действовать независимо от газеты, Кичовски набрала новых сотрудников, прежде не имевших никакого отношения к USA Today, и в том же офисном здании, но на другом этаже, организовала отдел, который имел фундаментальные отличия от редакции в плане распределения обязанностей и мотиваций. Отличия были направлены, во-первых, на обеспечение незамедлительного представления новостей, а во-вторых — на развитие культуры корпоративного сотрудничества. В свете бурного развития Интернета это предприятие, казалось, было обречено стать успешным.
Однако, результаты оказались разочаровывающими. Несмотря на то, что ресурс USAToday.com к концу десятилетия начал приносить некоторую прибыль, существенного влияния на положение дел всей компании это не оказало, не угадывались также дальнейшие перспективы развития. Керли вскоре понял, что проблема заключалась в излишней изолированности нового подразделения, не позволявшей ему в полной мере воспользоваться богатыми возможностями газеты. А также в том, что Кичовски, оставаясь членом управленческой команды, не получала достаточной поддержки коллег, поскольку они воспринимали онлайн-ресурс в качестве конкурента. В результате того, что газета поглощала почти все доступные денежные средства, USAToday.com стал испытывать серьезные финансовые трудности и начал терять сотрудников.
Следуя примеру интернет-ресурсов других компаний, Кичовски настаивала на максимально возможном отдалении ее отдела от газеты, однако у Керли на этот счет было собственное мнение. Он, наоборот, полагал, что новому подразделению требовалась не автономия, а интеграция, и в 1999 году предложил свою «сетевую стратегию», в рамках которой газета USA Today, онлайн-ресурс USAToday.com и сеть из 21 местной телевизионной станции Gannett доносили бы новости единого содержания. Свое видение Керли объяснял так: «Мы больше не занимаемся исключительно газетным бизнесом — мы вышли в открытое информационное пространство и должны научиться доносить содержание в любой форме».
Для реализации этой стратегии Керли планировал создать билатеральную организацию, которая могла бы обеспечить дееспособность печатного бизнеса и эффективность развития телевизионного вещания и интернет-ресурса. В 2000 году на должность руководителя USATo-day.com был назначен другой сотрудник компании, разделявший принципы новой стратегии, а для организации работы телевизионного проекта, получившего название USAToday Direct, был приглашен специалист со стороны. Оба подразделения действовали независимо от редакции газеты, однако требованием Керли была тесная интеграция высших звеньев руководства. Совместно с Карен Юргенсон, главным редактором USA Today, руководители двух других отделов практиковали ежедневные совещания, на которых обсуждались будущие сюжеты и возможности сотрудничества. В ходе одного из таких совещаний руководители подразделений пришли к общему выводу, что использование опыта и таланта журналистов газеты USA Today может быть определяющим в конечном успехе выбранной стратегии, и тогда было принято решение вооружить их видеокамерами, чтобы они могли готовить сюжеты для всех трех видов СМИ одновременно. Результаты не заставили себя долго ждать, поскольку журналистам понравилась возможность донести сюжеты до более широкой аудитории и вдобавок самим появиться на телеэкранах. В штате появилась новая должность — «сетевой редактор», задачей которого было оказание журналистам помощи в подготовке их сюжетов для различных видов СМИ.

 

 

USA Today удалось сохранить достаточно прочные конкурентные позиции в секторе периодической прессы, при этом успешно развивать собственный интернет-ресурс
и готовить выпуски новостей для телевидения

В процессе реорганизации компании и системы управления Керли пошел еще дальше, уволив ряд менеджеров старшего звена, которые не разделяли его видение сетевой стратегии, и обеспечил, таким образом, единство и надежность управленческой команды. Он также предложил новую систему стимулов для управляющих — бонусную программу, в рамках которой оценивалась успешность достижения целей, стоящих перед всей компанией, а не перед конкретными подразделениями. Изменения в кадровой политике должны были обеспечить свободу перемещения персонала между подразделениями, а решения о служебных поощрениях зависели от способности и готовности к сотрудничеству. В рамках реализации такой политики была внедрена программа под названием «Дружба в сети».
Однако, даже в условиях всячески поощряемого сотрудничества и взаимодействия между подразделениями, особо внимательным был подход к их собственной организационной целостности и самодостаточности. Отделы были территориально обособлены, и каждый из них придерживался своей модели управления персоналом. Так, в штате USAToday.com были сконцентрированы, в основном, более молодые люди, энергичные и контактные, а газетные репортеры, в сравнении с телевизионщиками, были более независимыми и склонными к анализу.
Благодаря использованию билатеральной модели организации USA Today удалось сохранить достаточно прочные конкурентные позиции в секторе периодической прессы, при этом успешно развивать собственный интернет-ресурс и готовить выпуски новостей для телевидения. Даже во время интернет-бума, когда доходы других газет резко снизились, USA Today удалось заработать 60 млн. долл. благодаря стабильной привлекательности компании для крупных рекламодателей и рентабельности онлайн-ресурса USAToday.com.
ЗДОРОВЫЙ ВЗГЛЯД НА РАЗВИТИЕ
Еще одной компанией, использовавшей билатеральную модель организации для ускорения темпов роста путем внедрения радикальных инноваций, является Ciba Vision. Основанная в начале 80-х годов в Атланте, штат Джорджия, как подразделение швейцарского фармацевтического гиганта Ciba-Geigy, позднее переименованного в Novartis, Ciba Vision занимается продажей контактных линз и сопутствующих товаров. Изначально компания производила некоторые действительно революционные товары, как, например, первые бифокальные контактные линзы, одобренные Управлением по контролю над продуктами и лекарствами США, однако уже к середине 80-х она прочно осела на втором месте в своей отрасли, значительно отстав от лидера — Johnson & Johnson. Более того, в 1987 году компания Johnson & Johnson впервые представила на рынке одноразовые контактные линзы, что вызвало снижение объема продаж традиционных линз Ciba Vision. К началу 90-х для президента Ciba Vision Гленна Брэдли стало совершенно очевидным, что безраздельное доминирование Johnson & Johnson обрекает его компанию на неуклонное снижение рентабельности, если она не предложит нечто принципиально новое. В целях не только выживания, но и дальнейшего развития Брэдли принял решение на фоне традиционного производства контактных линз организовать одновременно несколько инновационных «прорывов».

 

 

 

Пользуясь свободой
в организации работы, новые подразделения пошли разными путями в выборе структуры, процессов и культуры производства

В 1991 году было формально положено начало шести новым проектам, каждый из которых посвящался отдельной революционной разработке: четыре касались новых видов продукции, включая, с одной стороны, одноразовые линзы, а с другой — линзы непрерывного ношения, и еще два проекта были направлены на модернизацию производства. Для высвобождения специально под этот проект дополнительных средств Брэдли пошел на непопулярный, но крайне необходимый шаг: свернул несколько десятков исследований, направленных на усовершенствование дизайна традиционных линз, переложив эти функции на действующие подразделения.
Брэдли предполагал, что управление новыми проектами в рамках прежней организации может оказаться неэффективным по причине конфликтов в связи с распределением кадровых и финансовых ресурсов. Более того, новый производственный процесс требовал новых технических навыков. Исходя из этих соображений, Брэдли решил для реализации каждого отдельного проекта создать автономные подразделения, у которых были бы собственные исследовательские группы, бюджет и маркетинговые функции, во главе которых поставил людей, отличавшихся решительностью и способностью действовать самостоятельно.
Пользуясь свободой в организации работы, новые подразделения пошли разными путями в выборе структуры, процессов и культуры производства. Группа, занимавшаяся разработкой линз непрерывного ношения, предпочла остаться в Атланте, однако передислоцировалась в другое помещение, тогда как отдел, разрабатывавший одноразовые линзы, перебазировался в Германию. Каждое подразделение само решало вопросы кадровой комплектации, принципов премиальной системы и, самое важное, возможностей перехода от этапа разработки к производству.
Брэдли осознавал не только важность отделения новых проектов от традиционных производственных процессов и культурных норм компании, но и их потребность в экспертной поддержке со стороны как старых, так и новых подразделений, и потому предпринял меры по интеграции управления компанией.
Скорее всего, самым важным было решение о подотчетности всех руководителей проектов одному человеку — Эдриану Хантеру, вице-президенту компании по вопросам исследований и разработок, обладавшему большими знаниями в сфере деятельности традиционных подразделений компании и тесно контактировавшему с управляющими всех уровней. В сотрудничестве с Брэдли, Хантер концентрировался на взаимодействии между старыми и новыми подразделениями. Кроме того, все руководители новых проектов должны были участвовать в совещаниях руководства компании.
Брэдли и его команда провозгласили новый девиз Ciba Vision — «Здоровое зрение — на всю жизнь», и хотя это была простая риторика, она имела очень большое значение для компании, поскольку подчеркивала необходимость взаимосвязи между революционными инициативами и традиционным производством, объединяя весь коллектив во имя единой цели. По словам Брэдли, слоган давал персоналу ощущение своей социальной значимости, а также с экономической точки зрения обосновывал целесообразность сотрудничества. Как и USA Today, Ciba Vision использовала новый подход в премировании менеджеров, поощряя их не за локальные успехи подразделений, а за успехи всей компании.
Такая разносторонность принесла свои плоды. В течение следующих пяти лет Ciba Vision успешно запустила производство новых разновидностей контактных линз, представила новый препарат для лечения возрастной дегенерации сетчатки, применила существенно более экономный способ производства и, в конце концов, смогла выиграть конкурентную борьбу у Johnson & Johnson в некоторых сегментах рынка. Производство обычных линз осталось достаточно рентабельным, чтобы позволить финансировать производство одноразовых линз и линз непрерывного ношения.
До того как компания Ciba Vision применила новую стратегию, ее годовой доход составлял около 300 млн. долл. За десять лет объемы продаж выросли более чем в три раза, достигнув более 1 млрд. долл. А производство нового лекарственного препарата, переданное фармацевтическому подразделению Novartis, само по себе обещает приносить доход до 1 млрд. долл. в год. Продолжая использовать успешный опыт применения билатеральной модели, в последнее время Ciba Vision начала выпускать линзы нового поколения, меняющие цвет глаз.
СОЗДАНИЕ БИЛАТЕРАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Примеры USA Today и Ciba Vision демонстрируют, что именно требуется для внедрения билатеральной модели (см. таблицу «Возможности билатеральной организации».) Одним из самых важных выводов — необходимость наличия в компании таких разносторонних управленческих команд и отдельных менеджеров, которые способны понимать и учитывать потребности самых разных бизнес-подразделений. Управляющие, которые сочетают в себе, с одной стороны, строгость и экономичность, а с другой — свободу и легкость мышления, и при этом способны сохранять объективный подход к удовлетворению интересов всех участников бизнес-процесса, встречаются нечасто, хотя они очень востребованы. Не будь таких людей, как Том Керли, Карен Юргенсон, Гленн Брэдли и Эдриан Хантер — менеджеров, способных руководствоваться, как выразился один из них, «нелогичной логикой», у USA Today и Ciba Vision было бы немного шансов на успех.
Еще одним важным выводом является необходимость следования высшего управленческого звена компании принципам билатеральной модели даже в том случае, когда некоторые сотрудники не разделяют эти взгляды. С другой стороны, противодействие этим принципам на высших уровнях руководства компании недопустимо, поскольку это может сделать внедрение билатеральной модели чрезвычайно болезненным. Так, владелец USA Today Керли уволил 40% менеджеров, а президент Ciba Vision Брэдли предложил уйти всем управляющим, возражавшим против инвестирования исследовательских фондов в новые проекты в ущерб деятельности традиционных подразделений. Кроме того, и Керли, и Брэдли ввели в действие новые программы поощрения персонала, призванные закрепить новые подходы в управлении.
Можно также отметить, что четкая и привлекательная концепция, последовательно продвигаемая руководством компании, имеет решающее значение в процессе внедрения билатеральной модели, поскольку именно увлеченность единой идеей позволяет старым и новым подразделениям не только сосуществовать, но и эффективно сотрудничать. «Сетевая стратегия» Керли и программа «Здоровое зрение — на всю жизнь» Брэдли были как раз такими увлекательными проектами, подчеркивающими стратегическую важность билатеральной модели и ее преимущества для всех сотрудников — как в традиционных, так и в инновационных под-разделениях.
Четкая и привлекательная концепция, последовательно продвигаемая руководством компании, имеет решающее значение в процессе внедрения билатеральной модели.
Руководство газеты USA Today, отдавая себе полный отчет в скептическом настрое журналистов, применило весьма агрессивный подход, чтобы донести свое видение стратегии и новых способов организации. Началось все с того, что однажды Керли пришел на совещание правления одетым как киберпанк и с выкрашенными в синий цвет волосами, чтобы сказать: «Мир очень сильно изменился, и мы должны быть к этому готовы». Юргенсон ежедневно отправляла электронные сообщения всем без исключения корреспондентам газеты, в которых перечисляла конкретные достижения, связанные с применением нового подхода, например, как удачно одному из журналистов удалось адаптировать для размещения на интернет-ресурсе и показа по телевидению сюжет, изначально предназначавшийся для публикации в газете. Кроме того, еженедельно все члены комитета по управлению компанией проводили внутри своих подразделений совещания и семинары, посвященные тому, каким в идеале представляется производственный процесс сотрудникам, и какие изменения они хотели бы видеть. Керли говорит: «Когда вы претворяете в жизнь революцию, для вас не существует излишне агрессивных методов для борьбы с возникающими проблемами».
***
Инерция внутри компаний очень сильна. Легионы некогда успешных фирм, столкнувшихся с трудностями и даже обанкротившихся, являются свидетельством тому, как нелегко выбраться из накатанной колеи, особенно если в какой-то момент она сулила прибыльное и комфортное существование. Мы надеемся, что результаты нашего исследования могут вселить надежду в управляющих: сложившаяся и успешная компания может не только заново обрести себя, внедряя новую продукцию и модернизируя процесс производства, но и делать это без ущерба для своей традиционной деятельности. Построение билатеральной компании — очень нелегкий процесс, но понять саму структуру, сочетающую организационное разделение с интеграцией на управленческом уровне, совсем нетрудно. При наличии на то воли руководства, любая компания может применить такую модель организации.    


К содержанию



Как погубить творческий подход

Офис стратегического управления

Преимущества и проблемы

Какой бывает кризис

Билатеральная модель организации компании

Продуктивность зон безопасности

Психологические тесты на службе у работодателей

Организация нового типа

Московская методологическая школа

Новый год: выбрасываем директора из окна?

В поисках невидимки

Теория четырех ресурсов

В поисках справедливой глобализации

Обзор страновых рисков

Незыблемая система мировой торговли бросает вызов лжепророкам

Рынки развивающихся стран сильны. Пока что

Возрождение национализма,

Мудрость или старческое слабоумие?

Король Google будет править миром

Утечка информации из Google: прогнозируется резкое падение темпов роста выручки

Капризы погоды

Границы, закрытые для бизнеса

После потопа

Япония возвращается из небытия

Япония застыла в индустриальной стадии

Китайские потребители

Странные участки

Волна слияний в Европе

Успешное слияние: как преодолеть культурные различия

Как инвестировать на рынке искусства

Путь к развитию

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления