#3, апрель 2006 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#3, апрель 2006 года

Организация нового типа

Организация труда персонала претерпела существенные изменения, однако процесс реорганизации работы компаний серьезно отстает

The Economist

Пятьдесят лет назад Уильям Уайт, главный редактор журнала Fortune, написал книгу под названием «Функционер» (William Whyte, «The Organi-sation Man»), определившую корпоративный стиль жизни для целого поколения. В книге шла речь о том, как граждане США, которые, по словам автора, прежде открыто проповедовали индивидуализм, постепенно превратились в нацию наемных работников, «свято преданных идее организации» и представляющих теперь большую часть общества.
Говоря об организациях, Уайт в первую очередь имел в виду корпорации, где, по его мнению, долгая и верная служба ценилась так же высоко, как в монастыре или военной части. В частности, он писал: «Стажер, готовящийся устроиться на работу в компанию DuPont, и семинарист, который в будущем займет свое место в церковной иерархии, на самом деле могут считаться кровными братьями». Газета New York Times с восторгом отмечала, как точно Уайт подметил постепенное замещение «предпринимательской борьбы» медленным «продвижением по службе».
Полвека спустя функционеры кажутся вымершим видом, хотя таких персонажей иногда можно увидеть в голливудских фильмах. Так, в фильме «Часы», ставшем лауреатом премии «Оскар» в 2002 году, актер Джон Райли играет героя, живущего в бунгало в пригороде Лос-Анджелеса в 50-х годах, точно таком же, как его описывал Уайт — «предместье, ставшее общежитием нового поколения функционеров». Каждое утро, когда Райли отправляется на работу, его сын и верная жена, которую играет Джулианна Мур, провожают его и машут ему рукой. Он носит белоснежную сорочку и темные костюм и галстук, из нагрудного кармана выглядывает уголок носового платка. Весь день он проводит в офисе вместе с одними и теми же людьми и возвращается домой всегда в одно и то же время. «Жизнь — само совершенство», — произносит он однажды за ужином.
Компанией, едва ли не больше других подпадавшей под такой стереотип, была IBM. Долгие годы ее менеджеры носили исключительно темно-синие костюмы, белые рубашки и галстуки темных тонов, что должно было символизировать их приверженность цветам компании. В подтверждение тому, как изменился мир со времен Уайта, очень показательными являются следующие факты: в настоящее время из трехсот двадцати тысяч сотрудников IBM 50% работают в компании меньше пяти лет, 40% работают по свободному графику и не обязательно появляются в стенах компании каждый день, и, наконец, 30% сотрудников компании — женщины. Организация, где когда-то сотрудники работали всю свою жизнь, занимаясь продажей компьютеров и сопутствующей продукции, превратилась в конгломерат временщиков. Место функционеров заняли менеджеры, гораздо более увлеченные «предпринимательской борьбой», чем «продвижением по службе».
Такое преобразование было обусловлено рядом самых различных изменений бизнес-среды, в первую очередь касающихся коммуникационных технологий, процессов глобализации производства и торговли, а также крупномасштабного перераспределения ответственности за выполнение некогда основных функций компании путем аутсорсинга, образования совместных предприятий и других действий, предполагающих ослабление контроля над ключевыми затратами.
Уайт, умерший в 1999 году, наверняка был бы очень доволен, увидев метаморфозу, в результате которой функционер превратился в человека, которого порой приходится видеть в вестибюлях аэропортов, в поездах или на автотрассах. Он вечно в движении, с ноутбуком и мобильным телефоном в руках, все время на связи с множеством людей, с которыми прежде ему (или ей) приходилось бы часто сталкиваться в коридоре. Теперь же такого коридора может и вовсе не быть в природе, поскольку многие сотрудники, и не только в IBM, могут быть и не привязанными к какому-либо офису.
Функционер старой формации, напротив, избегал общения с ними, поскольку не мог допустить утечки информации, которой владел по долгу службы. Он чувствовал себя достаточно уютно в рамках иерархической системы, где не требовалось рисковать, где полномочия были четко разграничены, решения принимались где-то наверху, а все необходимые знания можно было почерпнуть из инструкции.

 

 

 

 

Определяющие модели ведущих организаций
в период между Второй мировой войной и окончанием холодной войны
в новых условиях интернет-бизнеса, постоянных технических инноваций
и глобальной конкуренции представляются абсолютным анахронизмом

В рамках же сетевого взаимодействия все время приходится принимать решения самостоятельно, опираясь на собственные знания и пользуясь помощью коллег, с которыми постоянно поддерживается связь, а это гораздо большее количество людей, чем то, с которым сотрудничали представители предыдущего поколения. Результаты известного исследования, проведенного в 1967 году Стэнли Милгрэмом, позднее положенные в основу кинофильма «Шесть степеней отчуждения», показали, что между любыми двумя людьми в США существовала цепочка максимум из шести личных знакомств. Проведенное недавно аналогичное исследование свидетельствует, что, даже вопреки росту численности населения США, эта цифра теперь составляет в среднем 4,6. Возможность поддерживать связь с большим числом людей благодаря таким техническим достижениям, как электронная почта, действительно способствует сближению.
И даже несмотря на разительные перемены в том, как трудятся люди, организации, в которых они работают, претерпели гораздо меньшие изменения, чем можно было бы ожидать. В прошлом году в онлайн-журнале McKinsey Quarterly Лоуэлл Брайан и Клаудия Джойс, консультанты компании McKinsey, писали: «В настоящее время крупные компании не прилагают достаточных усилий для повышения эффективности труда своих сотрудников. Более того, сама вертикально ориентированная струк-тура этих организаций, подразумевающая узкую специализацию и ограниченное перекрытие функций, обуславливает сложности в выполнении работы и, как следствие, ее неэффективность». Другими словами, структура организаций не отвечает требованиям нового века.
Mercer Delta, консультационная фирма, специализирующаяся на «организационной архитектуре», недавно отметила, что «определяющие модели ведущих организаций в период между Второй мировой войной и окончанием холодной войны в новых условиях интернет-бизнеса, постоянных технических инноваций и глобальной конкуренции представляются абсолютным анахронизмом». Организация современных предприятий, по мнению Mercer Delta, требует принципиально новых подходов.
Классическая структура, в рамках которой функционер мог чувствовать себя комфортно, состояла из ряда организационных единиц, действовавших по единому принципу, но раздельно. Они подчинялись голов-ному офису, который определял стратегию и следил за ее реализацией. Это была система управления, в которой каждый знал свое место в корпоративной иерархии.
Поразительно, сколько компаний используют ту же систему управления, что и 50 лет назад. По словам Boston Consulting Group, наиболее распространенной моделью по-прежнему остается так называемый «империалистический корпоративный центр». Компании же, которые предприняли попытку децентрализовать систему принятия решений, нередко возвращались к прежней модели, стоило им столкнуться с какими-либо новыми трудностями.
Двадцать лет назад Motorola, один из изобретателей мобильного телефона, представляла собой централизованную компанию. В ее штаб-квартире в городе Шаумбург, штат Иллинойс, находились три человека (среди них сын основателя компании Боб Гелвин), которые контролировали практически все бизнес-процессы. В связи с ростом компании ими было принято решение о ее децентрализации. Однако к середине 1990-х годов бизнес по производству мобильных телефонов развивался такими темпами, что, по причине децентрализации, его уже невозможно было контролировать. «Несмотря на рост объективных показателей, компания в действительности может разваливаться на части», — говорил Пэт Кэнэвэн, главный управляющий Motorola. В 1998 году компании пришлось уволить 25 тысяч человек и вернуть все функции управления в штаб-квартиру в Шаумбурге.
Главным недостатком классической модели организации было то, что она препятствовала распространению информации и обмену опытом и потому ограничивала потенциальные возможности развития экономики. Все идеи и директивы двигались исключительно в вертикальной плоскости по направлению от штаб-квартиры к подчиненным подразделениям и обратно, в результате образовалось множество своеобразных «силосных башен», связь между которыми практически отсутствовала.
По мере включения компаний в процесс глобализации, функции подразделений и сотрудников стали перекрываться — появилось то, что МакКинси назвал «матричным перекрытием». Самым известным примером может служить голландский концерн-гигант Philips, который, чтобы составить представление об особенностях национальных рынков и иметь возможность учитывать их в будущем, настроил на них большое количество своих «силосных башен».
Такие организации отнюдь не пользуются всеобщим одобрением. В 1990 году два академика, Сумантра Гошал и Кристофер Бартлетт, писали в журнале Harvard Business Review, что матричные структуры «вызвали замешательство, разрастание количества каналов создало «информационные заторы» так же, как избыток специализированных комитетов усложнил работу организаций, перекрывающиеся полномочия стали причиной многих конфликтов и привели к снижению ответственности». Найджел Николсон, профессор Лондонской школы бизнеса, занимающийся вопросами специфики функционирования организаций, назвал матричную структуру одной из самых сложных и наименее успешных организационных форм.
Гошал и Бартлетт писали в прошедшем времени, подразумевая, что современным компаниям удалось вырваться из таких матричных тисков. Однако спустя 15 лет с момента публикации борьба за свободу все еще продолжается.
Джерард Фэйртлах, бывший главный управляющий Shell Chemicals и основатель британской биотехнологической компании Celltech, также считает, что приверженность компаний принципам иерархической организации препятствует их развитию. В недавно опубликованной книге «Три способа эффективного управления» («The Three Ways of Getting Things Done») он указывает на возможные альтернативы иерархической структуре.
«Невозможно позволить кучке хиппи руководить заводом, производящим взрывоопасные углеводороды. Однако какого плана руководитель представляется вам предпочтительнее: опытный профессионал, для которого обеспечение безопасности производства является делом чести, или человек, который блюдет безопасность просто из страха перед своим начальником? Большой и очень опасной ошибкой будет считать, что иерархия является залогом дисциплины», — пишет он. В качестве альтернативы Фэйртлах приводит так называемую «ответственную автономию» — такую форму организации, при которой группы рабочих сами решают, что им делать, но несут полную ответственность за результат.
Очевидно, существует потребность в новых видах организации, которые были бы более адекватны современным методам работы, однако все еще остается немало причин, по которым многие компании не спешат ими воспользоваться.

 


К содержанию



Как погубить творческий подход

Офис стратегического управления

Преимущества и проблемы

Какой бывает кризис

Билатеральная модель организации компании

Продуктивность зон безопасности

Психологические тесты на службе у работодателей

Организация нового типа

Московская методологическая школа

Новый год: выбрасываем директора из окна?

В поисках невидимки

Теория четырех ресурсов

В поисках справедливой глобализации

Обзор страновых рисков

Незыблемая система мировой торговли бросает вызов лжепророкам

Рынки развивающихся стран сильны. Пока что

Возрождение национализма,

Мудрость или старческое слабоумие?

Король Google будет править миром

Утечка информации из Google: прогнозируется резкое падение темпов роста выручки

Капризы погоды

Границы, закрытые для бизнеса

После потопа

Япония возвращается из небытия

Япония застыла в индустриальной стадии

Китайские потребители

Странные участки

Волна слияний в Европе

Успешное слияние: как преодолеть культурные различия

Как инвестировать на рынке искусства

Путь к развитию

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления