#3(14), март 2007 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#3(14), март 2007 года

Репутационные риски

Определять, измерять и устранять риски для репутации вашей компании можно и нужно задолго до возникновения проблемы или кризиса

Роберт Г. ЭККЛЗ, Скотт С. НЬЮКВИСТ, Роланд ШАЦ, Harvard Business Review

Роберт Г. Экклз и Скотт С. Ньюквист — учредители и директоры-распорядители Perception Partners, фирмы из Уэст-Палм-Бич во Флориде, которая консультирует компании по вопросам корпоративного управления, отчетности и рисков для репутации. Роланд Шац — учредитель и генеральный директор Media Tenor Institute for Media Analysis, фирмы из Лугано, Швейцария, которая помогает организациям поддерживать репутацию посредством сбора стратегической информации в СМИ.
Руководителям прекрасно известно, насколько важна репутация компании. Фирмы с сильной положительной репутацией привлекают лучших людей. Считается, что они обеспечивают большую ценность, и это часто позволяет им повышать цену. У них более лояльные клиенты, которые также покупают более широкий ассортимент товаров и услуг. Рынок верит, что у таких компаний всегда стабильная прибыль, и поэтому лучше показатель «цена/доход», выше рыночная стоимость и более низкая цена капитала. Более того, в экономике, где 70-80% рыночной стоимости составляют трудно поддающиеся оценке нематериальные активы (например, ценность бренда, интеллектуальный капитал и престиж), организации особенно чувствительны ко всему, что вредит их репутации.
Тем не менее, большинство компаний неправильно подходит к репутации в целом и рискам для репутации в частности. Они склонны бросать все силы на управление очевидными рисками. К сожалению, это уже не управление риском, а скорее, управление кризисом — реактивный подход, когда меры направлены на уменьшение ущерба. В этой статье очерчены основы активного управления рисками для репутации, объясняются факторы, влияющие на степень рисков, и исследуется, как компания может в достаточной степени управлять ими. Применение такого подхода поможет менеджерам эффективнее оценить существующие и потенциальные риски для репутации компании и решить, что делать: принять данный риск или предпринимать меры, чтобы избежать или смягчить его.


ТЕКУЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ
Органы регулирования экономики, отраслевые группы, консультанты и отдельные компании за годы работы подготовили детальные руководства по оценке и управлению рисками в различных областях — от цен на товары, систем управления, каналов поставок до политической нестабильности и стихийных бедствий. Но риски для репутации, ввиду отсутствия согласованности в способах их определения и измерения, были проигнорированы.
«Чтобы заработать хорошую репутацию, необходимо совершить много хороших дел и всего одно плохое, чтобы ее потерять» (Бенджамин Франклин).

Принимая во внимание недостаток общепринятых стандартов, даже опытные компании имеют туманное представление о том, как управлять рисками для репутации

Давайте рассмотрим руководство по управлению рисками предприятия (ERM) на 135 страницах, предложенное в 2004 году Комитетом спонсорских организаций комиссии Тредуэйя (COSO) — группой профессиональных ассоциаций бухгалтеров и финансовых руководителей в США. В этом документе упоминаются практически все возможные риски, но на риски для репутации нет и намека.
Ничего такого нет и в Basel II — международном соглашении о регулировании потребностей в капитале больших международных банков. Определяя операционный риск как «риск потерь вследствие недостаточных или неудачных внутренних процессов, персонала и систем или внешних событий», из руководства Basel II, разработанного в 2004 году и обновленного в 2005-м, преднамеренно исключены стратегические риски и риски для репутации. Основная причина такого упущения — трудность их приведения в соответствие с требованиями достаточности капитала. Такое объяснение дало бы большинство специалистов по банковским рискам.

«Человек подобен дереву, а репутация — его тени. Тень — это то, что мы думаем
о нем, дерево — то, что есть на самом деле»
(Авраам Линкольн)

Принимая во внимание недостаток общепринятых стандартов, даже опытные компании имеют туманное представление о том, как управлять рисками для репутации. На примере одной крупной американской фармацевтической компании можно четко проследить нынешнее состояние дел в хорошо управляемых организациях. Они пользуются системой ERM, которая основана на системе COSO для работы с операционными и финансовыми рисками, а также с рисками, связанными с внешними событиями, например, стихийными бедствиями. И хотя систему по управлению рисками курирует вице-президент, компания, тем не менее, управляет рисками для репутации только неформально — на локальном и товарном уровнях. Ее лидеры рассматривают риск для репутации только при принятии крупных решений, например, при покупке бизнеса. (Процесс «должной осмотрительности» компании включает оценку проблем, которые могут повлиять на репутацию, в том числе текущие правовые споры, слабые процедуры тестирования продукции, вопросы ответственности за товар и слабую систему расследования мошенничества среди руководящего персонала.)
Вице-президент по управлению риском утверждает, что риск для репутации не включен в длинный список рисков, за которые он отвечает. Кто же тогда несет за них ответственность? «СЕО, — предполагает вице-президент, — поскольку именно он курирует детально разработанную систему реагирования на кризис, и, конечно же, отвечает за работу с любыми событиями, которые могут повредить репутации компании».
Эта фармацевтическая фирма — не единственная в своем роде. Планы антикризисного управления — это максимально возможное, что  большинство больших и средних компаний могут предложить в работе с риском для репутации. Хотя такие планы очень важны, было бы ошибкой путать их со способностью управлять рисками для репутации. Уметь оказывать первую помощь — не значит беречь здоровье.


ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ФАКТОРЫ РИСКА ДЛЯ РЕПУТАЦИИ
Степень подверженности компании рискам для репутации определяется тремя вопросами. Первый — соответствует ли действительности ее положительная репутация. Второй — насколько изменения внешних убеждений и ожиданий могут расширить или (что менее вероятно) сузить это расхождение. Третий — это качество внутренней координации, что также может повлиять на разрыв.
Расхождение между репутацией и реальностью. Эффективное управление рисками для репутации начинается с признания того, что репутация — это дело восприятия. Репутация компании — это совокупность мнений о фирме представителей различных заинтересованных сторон: инвесторов, клиентов, поставщиков, служащих, органов регулирования, политиков, негосударственных организаций. Репутацию следует рассматривать в определенных категориях: качество товара, корпоративное управление, трудовые отношения, обслуживание клиентов, интеллектуальный капитал, финансовая результативность, работа с социальными и экологическими проблемами. Сильная положительная репутация среди заинтересованных сторон в различных категориях создает сильную положительную репутацию компании в целом.

Выиграть суд
у клеветников — иногда это лишь половина успеха. Часто важнее выиграть публичную ПР-кампанию, потому что ваши продажи будут напрямую зависеть от того, каким вы остались после этой скандальной истории в глазах потребителей. А суд можно даже
и проиграть

Репутация отличается от реального характера или способа действий компании и может быть лучше или хуже. Когда компания имеет более положительную репутацию, не соответствующую действительности, то это расхождение представляет значительный риск. В конце концов, несоответствие претензий компании реальному положению дел выплывет наружу, и ее репутация будет падать, пока не приблизится к реальности. Похоже, что British Petroleum (ВР) приходится учиться на своих ошибках. Этот гигант энергетики стремился представить себя ответственной корпорацией, которая заботится об окружающей среде. В частности, компания провела большую рекламную кампанию Beyond Petroleum и многомиллиардную инициативу для расширения своего бизнеса по разработке  альтернативных источников энергии. Однако несколько важных событий, произошедших за последние два года, теперь дают общественности основания сомневаться в реальности такой исключительности BP. (См. диаграмму «Деградация образа BP».) Одним событием был взрыв и пожар на нефтеперегонном заводе Texas City в марте 2005 года, в результате которого погибли 15 человек, а множество других получили ранения. Другим стала произошедшая через год утечка из проржавевшего нефтепровода на  месторождении Прудхоу-Бей на Аляске, которая заставила компанию сократить производство в августе 2006 года. BP возложила вину за катастрофу на заводе на слабый технологический режим, но федеральные следователи утверждают, что этому содействовала и экономия средств. Согласно показаниям служащих и отчетам компании, предполагается, что основная причина проблемы в Прудхоу-Бей — недостаточное техническое обслуживание и инспектирование, неспособность менеджмента принимать во внимание предупреждения о потенциальных проблемах коррозии. Как видно из средств массовой информации, эти и другие события повредили репутации BP.
Чтобы ликвидировать разрыв между репутацией и реальностью, компания должна или научиться оправдывать ожидания, или наоборот, снизить их, обещая меньше. Проблема в том, что менеджеры могут прибегнуть к кратковременным манипуляциям. Например, расхождения между репутацией и реальностью в отношении финансовых результатов часто ведут к мошенничеству с бухгалтерией и, в конечном счете, к фальсификации результатов. Computer Associates, Enron, Rite Aid, Tyco, WorldCom и Xerox — это только некоторые из хорошо известных компаний, которые попали в эту ловушку в последние годы.
Понятно, что организации, которые действительно отвечают ожиданиям различных заинтересованных сторон, могут из-за этого и не заслужить полного доверия. Это часто происходит, когда репутация компании значительно пострадала из-за нечестных нападок заинтересованных групп или неточных сообщений в СМИ. Это также может произойти, когда фирма достигла реальных успехов в решении проблемы, которая повредила ее репутации, но не может убедить заинтересованные стороны в реальности этих успехов. Например, Chrysler, Ford и General Motors действительно усовершенствовали свои автомобили настолько, что расхождения в качестве между ними и транспортными средствами японских компаний к 2001 году совершенно исчезли. Но, к превеликому разочарованию Большой тройки, клиенты все равно настроены скептически.


Незаслуженная плохая или посредственная репутация может досаждать. Появляется искушение уступить и сделать вывод: «Чтобы мы ни делали, люди все равно этого не оценят, тогда зачем беспокоиться?» Руководители должны беспокоиться и удваивать усилия по улучшению предоставления информации и коммуникации, поскольку вверенная им обязанность ликвидировать разрыв между репутацией и реальностью так же важна, как и обязанность по улучшению реальной результативности. И то, и другое способствует созданию ценности для акционеров.
Изменение представлений и ожиданий. Это еще один основной определяющий фактор риска для репутации. Когда ожидания меняются, а характер компании остается тем же, расхождение между репутацией и реальностью увеличивается, а риск возрастает.

Отдел маркетинга изучает клиентов, отдел кадров — служащих. Отдел рекламы покупает рекламу, отдел внешних связей следит за СМИ.
Но чаще эти группы недостаточно делятся информацией
и согласовывают планы

Существуют многочисленные примеры методов, считавшихся приемлемыми в прошлом, которые заинтересованные стороны больше не считают удовлетворительными или этичными. До 1990-х годов в Японии враждебные поглощения были почти неслыханными, но это частично из-за перекрестного владения акциями среди элитных компаний, известных как «кайрецу» — подход, который ослабил влияние других акционеров. С ослаблением структуры кайрецу за последние 10-15 лет права акционеров и количества поглощений возросли. В США тоже есть методы, которые были приемлемыми в прошлом, но сегодня считаются неуместными. Это использование брокерской фирмой своих исследовательских функций для продажи банковских инвестиционных сделок, плата страховыми компаниями брокерам, чтобы те оценивали и структурировали общую сумму по договору страхования в интересах страховых компаний, а не клиентов, назначение друзей СЕО в правление как «независимых директоров», руководство прибылью, выравнивание прибыли.
Иногда нормы эволюционируют со временем, как в случае распространенного ожидания в самых развитых странах, что компании должны минимально загрязнять окружающую среду (или вообще не загрязнять). Изменение поведения или политики ведущей компании способно вызвать резкое изменение ожиданий акционеров, что может подвергать опасности репутацию фирм, придерживающихся старых стандартов. Например, инициатива «Экофантазия», предпринятая компанией General Electric в 2005 году, потенциально способна поднять планку для других компаний. Это обязало GE удвоить инвестиции в научные исследования и разработки для создания более чистых технологий, удвоить доход от товаров и услуг, у которых значительные и умеренные преимущества для окружающей среды, и сократить выбросы «парниковых газов».
Конечно, разные ожидания заинтересованных сторон могут резко расходиться, что особенно затрудняет определение приемлемых норм. Когда GlaxoSmithKline впервые разработала антиретровирусные лекарства для борьбы со СПИДом, ее репутация из-за проведения передового исследования и разработки продукции улучшилась, а акционеры были довольны. Они сначала поддерживали компанию, когда GSK возглавила группу фармацевтических компаний, предъявившей иск южноафриканскому правительству после того, как в 1997 году оно приняло закон, разрешающий импортировать в страну менее дорогостоящую, непатентованную версию лекарств от СПИДа. Но в 2001 году после интенсивной кампании, проведенной негосударственными организациями, и после судебных разбирательств, где GSK и другие фармацевтические компании показали себя жадными и аморальными, заинтересованные стороны GSK полностью изменили свое мнение о фирме. Увидев, что репутация ухудшается, GSK уступила и подарила южноафриканской компании свободную лицензию на производство непатентованных версий своих лекарств от СПИДа, но было уже поздно — ущерб был нанесен.

Для положительной репутации нужно, чтобы, по меньшей мере, 20% сообщений
в ведущих СМИ были положительными,
не более 10% — отрицательными,
а все остальные — нейтральными

Иногда из-за определенных событий скрытые проблемы прорываются на поверхность. Примером могут служить вопросы о том, полностью ли Merck огласил способность болеутоляющего средства Vioxx вызывать инфаркт миокарда и инсульт. Merck втянут в тысячи судебных исков из-за лекарства от артрита, которое было
отозвано с рынка в 2004 году. Полемика повысила ожидания пациентов и врачей в том, что фармацевтические компании должны публиковать результаты и анализы клинических испытаний, а также опыт на рынке после получения одобрения лекарства органами регулирования.
Когда происходит подобный кризис, компании жалуются, что они были признаны виновными (в суде или прессе) из-за того, что изменились правила. Но слишком часто все происходит по их собственной вине: они или игнорируют признаки изменения убеждений и ожиданий заинтересованных сторон, или отрицают их обоснованность.
К тому же, организации иногда недооценивают, как сильно может отличаться отношение к вопросу в разных регионах или странах. Например, компания Monsanto — разработчик генетически модифицированных растений — «прогорела», поскольку не смогла предугадать, как сильно европейцы были обеспокоены генетически модифицированными продуктами питания.
Слабая внутренняя координация. Еще один главный источник рисков для репутации — слабая координация решений, принятых в разных подразделениях и функциях предприятия. Репутация компании может пострадать, если одна группа создает ожидания, которые второй группе не удается оправдать. Классический пример — маркетинговый отдел по разработке программного обеспечения начинает большую рекламную кампанию нового продукта до выявления и устранения разработчиками всех его дефектов: фирма вынуждена выбирать: или продавать бракованный продукт, или проводить его презентацию позже, чем было обещано.
Согласование во времени несвязанных решений также может поставить под угрозу репутацию компании, особенно если вынуждает группу заинтересованных сторон поспешить с отрицательным выводом. Это произошло с American Airlines в 2003 году, когда она пыталась предотвратить банкротство. В то время, когда фирма вела переговоры с профсоюзами о большом сокращении зарплат, правление одобрило надбавки руководящему персоналу и большой взнос в трастовый фонд, призванный защищать его пенсии в случае банкротства. Кстати, профсоюзам компания об этом сообщить позабыла. Взбешенные представители профсоюзов, узнав об этом, отвергли концессионный пакет, с которым раньше соглашались, что стоило генеральному директору Дональду Дж. Карти работы.
Плохая внутренняя координация также подавляет способность компании видеть, как со временем меняются убеждения и ожидания. Фактически во всех хорошо управляемых организациях функциональные отделы не только держат руку на пульсе разных заинтересованных групп, но и пытаются активно управлять их ожиданиями. Отдел по отношениям с инвесторами (с разной степенью вмешательства финансового директора и генерального директора) пытается выяснить и повлиять на ожидания аналитиков и инвесторов. Отдел маркетинга изучает клиентов, отдел кадров — служащих. Отдел рекламы покупает рекламу, отдел внешних связей следит за СМИ и передает сообщения о компании. Отдел по социальным обязанностям корпорации работает с общественными организациями, отдел корпоративных вопросов следит за новыми и находящимися в рассмотрении законами и регулятивными актами. Все эти действия необходимы для понимания и управления рисками для репутации. Но чаще эти группы недостаточно делятся информацией и согласовывают планы.

Периодические опросы экспертов
в разных сферах могут показать политическую, демографическую или социальную тенденцию, которая может повлиять
на расхождение между репутацией
и реальностью

Координация часто неудовлетворительна, потому что генеральный директор не возложил эту обязанность на конкретного человека. Когда Economist Intelligence Unit в 2005 году задал вопрос 269 руководителям, у кого в их компаниях была «значительная ответственность» за управление рисками для репутации, 84% ответили: «У СЕО». Это означает, что процесс координации никто по-настоящему не контролировал. Да, СЕО — это человек, полностью ответственный за риск для репутации, поскольку полностью отвечает за все. Но дело в том, что у него просто нет времени управлять текущим процессом координации всей деятельности, от которой зависит риск для репутации.
УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ ДЛЯ РЕПУТАЦИИ
Эффективное управление риском для репутации включает пять шагов: оценка репутации компании среди заинтересованных сторон, оценка реального характера компании, ликвидация разрыва между репутацией и реальностью, отслеживание изменений в убеждениях и ожиданиях, возложение ответственности на старшего руководителя, подчиненного генеральному директору.
Оценка репутации. Поскольку репутация — это восприятие, то измерять нужно именно восприятие. Это ведет к оценке репутации во множестве сфер и различными методами: контекстуальными, объективными и, по возможности, количественными. Нужно рассмотреть три вопроса: какова репутация компании в каждой сфере (качество продукции, финансовый результат), почему и какова она в сравнении с репутацией других подобных фирм.
Существуют разные методы оценки репутации компании. Среди них — анализ СМИ, опросы заинтересованных сторон (клиентов, служащих, инвесторов, общественных организаций) и отраслевых руководителей, фокус-группы, опросы общественного мнения. Хотя все они полезны, особенно важен детальный и структурированный анализ того, что говорится в СМИ, поскольку именно они формируют восприятие и ожидания у всех заинтересованных сторон.
Сегодня многие компании нанимают пресс-службы для сбора сообщений о фирмах, появляющихся в средствах массовой информации. Технологии текстового и речевого распознавания позволяют этим службам использовать для этого множество источников, в том числе газеты, журналы, телевидение, радио и блоги. Они могут предоставить информацию, например, об общем числе сообщений, об их количестве, а также об источнике и авторе каждой информации. Выборки, конечно, полезны, однако из-за несовершенства используемых компьютерных алгоритмов оценки сообщений — положительная, отрицательная или нейтральная — они не всегда точны. Кроме того, пресс-службы склонны пропускать заметки, где название компании упоминается, но в заголовке или в первых нескольких предложениях не присутствует.
Поэтому обычное использование пресс-служб должно дополняться сбором стратегической информации в СМИ. В этом новом методе анализируется не только каждая строчка в сообщении, но и определяется характер освещения компании в контексте всех сообщений в ведущих изданиях (тех, что задают тон для освещения тем, компаний и людей в конкретных странах). Поскольку репутация фирмы зависит от репутации других компаний отрасли и относительной репутации всей отрасли, то полный контекст очень важен для оценки объема освещения и положительного или отрицательного характера отзывов.


Согласно исследованию, проведенному фирмой Media Tenor Institute for Media Analysis, учрежденной соавтором Роландом Шацем, Лугано (Швейцария), создание положительной репутации в СМИ зависит от нескольких факторов или практик.
Во-первых, компания должна пребывать на «радиолокационном экране общественности», для чего требуется пересечь так называемый порог осведомленности: минимального количества сообщений, упоминающих или характеризующих компанию в ведущих СМИ. Этот объем должен быть постоянным и, в некоторой степени, отличаться в каждом отдельном случае в зависимости от фирмы, отрасли и страны, а не от размера компании.
Во-вторых, для положительной репутации нужно, чтобы, по меньшей мере, 20% сообщений в ведущих СМИ были положительными, не более 10% — отрицательными, а все остальные — нейтральными. Когда освещение в прессе выше «порога осведомленности» и, в целом, положительно, репутация компании выигрывает от единичных положительных сообщений и меньше страдает от появляющихся отрицательных. Если освещение выше «порога осведомленности», но большинство сообщений отрицательно, компания не выиграет от единичных положительных сообщений, а плохие новости усилят ее отрицательную репутацию. Все компании — и большие, и маленькие — должны заботиться о том, чтобы постоянно находиться выше своего «порога осведомленности». Даже если у маленькой компании очень хорошая репутация среди небольшой группы основных инвесторов или клиентов, существует большой риск, что она пострадает от значительного ухудшения репутации, если при возникновении кризиса уровень ее освещения в СМИ будет ниже «порога осведомленности».
Репутация также подвергается опасности, если СМИ фокусируются только на нескольких темах, например, на заработках и личности генерального директора. Даже если освещение этих тем позитивное, результат отрицательного события вне этих сфер будет намного более плачевным, чем в случае, если бы фирма освещалась в СМИ шире и положительнее.

Управление рисками для репутации — это не дорогостоящее предприятие, для выполнения которого понадобятся годы, иногда профессионалы решают такие задачи за считанные недели

В-третьих, менеджеры могут повлиять на соотношение положительных, отрицательных и нейтральных сообщений, если будут стремиться оптимизировать «долю рекламного воздействия». Речь идет о сообщениях с упоминанием фирмы, которые содержат цитаты представителя организации или рассказывают о данных, предоставленных фирмой. Результаты исследования Media Tenor Institute for Media Analysis показывают: необходимо не менее 35% рекламного воздействия в обычное время, чтобы свести к минимуму пропорцию отрицательных сообщений о компании. Взаимоотношения с прессой всегда должны быть хорошими и доверительными, это дает возможность получить большую долю рекламного воздействия, что особенно важно во время кризиса, когда для компании необходимо представить свою точку зрения. В этом случае, для того, чтобы нивелировать критику, доля рекламного воздействия руководства должна быть не менее 50%. Мучения компании Merck после проблемы с Vioxx — прекрасная иллюстрация последствий неадекватного управления компанией своей позицией в СМИ. (См. диаграмму «Merck: опасность недостаточного освещения».)
Оценка реального положения. Затем компания должна объективно оценить свою способность оправдывать ожидания заинтересованных сторон касательно результативности. Оценить настоящий характер организации трудно по трем причинам. Во-первых, менеджеры часто переоценивают свои способности и способности организации. Во-вторых, руководители склонны верить, что у их компании хорошая репутация, если нет признаков, что она плохая, когда фактически у фирмы вообще нет репутации в нужной сфере. И, наконец, ожиданиями управляют: иногда для верного достижения целей деятельности их сознательно занижают, а иногда — в попытке произвести впечатление на вышестоящих руководителей или на рынок — чересчур завышают.
Как и в случае оценки репутации, чем более контекстуальная, объективная и количественная направленность оценки характера компании, тем лучше. Реальность должна оцениваться точно так же, как и репутация компании в сравнении с конкурентами. Например, цели улучшения прибыльности, которые основаны только на показателях компании за предыдущий год, лишены смысла, если конкуренты действуют на более высоком уровне. Все знают о важности бенчмаркинга финансовых и фондовых результатов и процессов компании с конкурентами и с компаниями, которые считаются «лучшими в отрасли». Но степень детализации, а также точности или надежности данных бенчмаркинга может значительно отличаться. Среди причин можно назвать, в частности, погрешности транскрибирования (серьезная про-блема, когда большое количество данных из бумажных документов должно вводиться в электронные таблицы вручную) и неспособность определить последовательность способов передачи информации конкурентами в данной сфере. В одной компании покупку клиентами продленного гарантийного обслуживания могут включать в статью доходов, в другой — нет.
Существуют новые программные средства, которые могут помочь в решении этих вопросов. Одно из самых примечательных — формат Extensible Business Reporting Language (XBRL). Как вариант интернет-формата Extensible Markup Language (XML), XBRL позволяет присваивать каждому элементу информации в финансовом бюллетене электронную «метку», что дает возможность автоматически извлекать файлы для нужд аналитических программ. Эти метки содержатся в словарях, или «таксономиях», основанных на таких стандартах, как общепринятые принципы бухгалтерского учета в США. Финансовые документы, форматированные в XBRL, уже есть у таких компаний, как EDGAR Online, но эти первые разработки имеют  недостатки. Нужно разработать таксономию для конкретных отраслей.  Программное обеспечение для передачи и анализа данных XBRL все еще пребывает на ранней стадии. А предложение EDGAR Online доступно европейским компаниям, только если их акции котируются на бирже США (несмотря на то, что таксономия XBRL применима и для международных стандартов финансовой отчетности, используемых всеми членами ЕС и рядом других стран). Председатель Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям Кристофер Кокс решил изучить эти ограничения и ускорить распространение языка XBRL. С этой целью в сентябре 2006 года он объявил, что комиссия инвестирует 54 млн. долл. в интерактивную систему данных, основанную на XBRL, которая «станет огромным скачком в сравнении с нынешними технологиями публикации финансовой информации».
Еще одно новое ценное средство для работы с риском для репутации — программное обеспечение для визуализации данных, в котором для передачи основных вопросов финансовых и операционных данных используются цвета и диаграммы. Такая форма — серьезный шаг вперед в сравнении с повсеместно используемыми таблицами, в которых даже самым опытным руководителям порою трудно распознать важные тенденции. Ввиду того, что для понимания таблицы необходимо так много времени, руководители склонны концентрироваться на крупнейших отделах предприятия, хотя наибольшую угрозу для репутации могут создать и меньшие из них, например, напряженно работающий иностранный филиал, который, чтобы выполнить бюджет, использует сомнительные средства.
(См. диаграмму «Алгоритм обнаружения потенциального риска, применяемый в одной фармацевтической компании» как пример простого, но эффективного использования визуального предоставления данных, чтобы подчеркнуть, идет ли предприятие к поставленной на конец года цели.)
Ликвидировать разрыв. Когда реальный характер компании более положителен, чем ее репутация, расхождение можно ликвидировать эффективной работой отдела по отношениям с инвесторами и программой внутренней коммуникации, в которой используются вышеописанные принципы сбора стратегической информации в СМИ. Если репутация неоправданно завышена, компания должна или улучшить свои возможности, поведение и прибыльность, или смягчить восприятие заинтересованных сторон. Конечно, немногие фирмы выберут второе, если существует какой-нибудь способ достичь первого. Но если разрыв большой и для его ликвидации нужно много времени, а ущерб, в случае, если заинтересованные стороны узнают правду, огромен, руководство должно серьезно подумать о снижении ожиданий. Это нужно сделать чрезвычайно осторожно и аккуратно.
Следите за изменением убеждений и ожиданий. Точно понять, как эволюционируют убеждения и ожидания, нелегко, но способы для этого все же есть. Например, обычные опросы служащих, клиентов и других заинтересованных сторон могут показать, изменяются ли их приоритеты. Большинство хорошо управляемых фирм проводят такие опросы, но лишь немногие идут дальше и пытаются понять, о чем же говорят данные: усиливается или расширяется разрыв между репутацией и реальностью. Точно так же и периодические опросы экспертов в разных сферах могут показать политическую, демографическую или социальную тенденцию, которая может повлиять на расхождение между репутацией и реальностью. Для определения новых важных проблем и, отсюда, новых ожиданий, которые трудно выявить через другие вопросы, могут использоваться вопросы с «открытыми ответами». Обычно, чтобы понять причины и возможные последствия существующих тенденций, полезно дополнять эти опросы фокус-группами и глубинными интервью.
Одна из заинтересованных сторон, за которой нужно внимательно следить, — влиятельные общественные организации, которые могут превратить компанию в мишень. Речь идет об активистах по охране окружающей среды, группах, обеспокоенных вопросами зарплаты, условиями труда и правом на труд, правами потребителей, а также противниках глобализации и защитниках прав животных. Многие руководители компаний скептически относятся к таким организациям, поскольку не уверены, что те действительно хотят сотрудничать с целью осуществления перемен на благо обществу. Но общественные организации существуют, от них никуда не деться, поэтому работать с ними нужно. Беседы могут стать хорошим способом определения вопросов, которые, возможно, даже еще не появились на радиолокационном экране компании.
Наконец, фирмам необходимо понять, каким образом СМИ формируют убеждения и ожидания общественности. Резкие изменения интенсивности освещения в прессе влияют на скорость и степень изменения убеждений и ожиданий. Большое количество и четкость сообщений о датировании задним числом фондовых опционов в прошлые месяцы — это пример того, как СМИ могут помочь определить план работы. Резкое уменьшение количества сообщений о выплатах страховым агентам поощрительных платежей от страховых компаний иллюстрирует, как можно благодаря СМИ отвлечь внимание от важной темы.
Назначьте ответственным конкретного человека. Оценка репутации, определение реального положения дел, распознавание и ликвидация разрыва, а также контроль над изменением убеждений и ожиданий не происходят автоматически. Для этого СЕО должен возложить ответственность на конкретного человека. В первую очередь, ваш выбор должен пасть на заместителя директора по производственным или финансовым вопросам, а также на менеджеров по управлению риском, стратегическому планированию и внутреннему аудиту. Они надежны и располагают необходимыми ресурсами. Тем не менее, следует помнить, что существует категория людей, назначение которых нежелательно, поскольку их текущие обязанности содержат потенциальный конфликт. В эту категорию попадают люди, занимающие высокие должности, например, глава отдела маркетинга или корпоративной коммуникации. Сюда же относятся и главный юрисконсульт, работа которого по защите компании означает, что его отношения с заинтересованными сторонами часто недружественные, а его обычный ответ на все запросы СМИ звучит так: «Без комментариев».
Назначенный руководитель должен периодически передавать правлению данные об основных рисках для репутации фирмы и о принятых мерах. СЕО или правление решают, приемлем ли риск, и если нет, то какие меры следует предпринять. Вдобавок, менеджмент должен периодически пересматривать процесс управления риском и предлагать корректирующие меры.
***
Управление рисками для репутации — это не дорогостоящее предприятие, для выполнения которого понадобятся годы. В большинстве хорошо управляемых компаний многие его составляющие уже есть в разных отделах. Дополнительные затраты на установление и использование описанных выше новых средств по распознаванию рисков и разработке решений представляют собой шести-
значные суммы как большего, так и меньшего порядка, в зависимости от размеров и сложности структуры компании. Но если сравнивать эти затраты с потенциальным ущербом, то они покажутся очень скромными.
Итак, главная задача — распознать в угрозе для репутации отдельную категорию риска и возложить прямую ответственность за управление ею на одного человека. Тогда он сможет определить, деятельность каких отделов может представлять угрозу для репутации фирмы, и укрепить координацию их функционирования. Усовершенствования процесса принятия решений, несомненно, приведут к лучшему управлению компанией в целом.
Старшее руководство склонно к оптимизму и любит зажигать подчиненных на подвиги. Также оно обычно верит похвалам, которыми осыпают компанию, и не принимает в расчет критику. Однако смотреть на свою организацию сквозь розовые очки — это проявление крайней безответственности. Трезвый взгляд позволит фирме создать положительную репутацию.
Освещение в СМИ играет большую роль в определении репутации. Изменяющееся соотношение положительных и отрицательных сообщений, упоминающих BP в британских, немецких и американских газетах с января 2003 года по сентябрь 2006-го, показывает, как ряд событий разрушает репутацию нефтяного гиганта. В 2003-м и 2004 годах соотношение положительных и отрицательных сообщений было приблизительно два к одному. Но вести о взрыве на нефтеперегонном заводе, уклонении от уплаты налогов в России и сокращении штатов в Европе привели к негативным последствиям в 2005 году — тогда положительное и негативное освещение в прессе было примерно одинаковым. События 2006 года, и особенно утечка нефти на месторождении в Прудхоу-Бей на Аляске из-за коррозии нефтепровода и последующее сокращение производства, вызвали резкое увеличение количества сообщений о BP, при этом превалировали отрицательные известия.
Кризис с Vioxx застал Merck врасплох — фирма оказалась не готовой бороться и защищать свою репутацию. В 2004 году, за 33 месяца до изъятия с рынка компанией Merck боле-утоляющего средства, у компании был низкий рейтинг. О ней не было достаточно сообщений в ведущих СМИ, что позволило бы удержать ее выше «порога осведомленности» общественности. 28% отрицательных сообщений нейтрализовали 27% положительных. К тому же еще до изъятия в 7% абсолютно неадекватных сообщений был упомянут кто-то из компании или приведены данные, предоставленные ею, а это значило, что у Merck не было достаточной доли рекламного воздействия для разъяснения своей позиции. После оглашения об отзыве Vioxx среднемесячное количество сообщений, упоминающих о Merck, возросло более чем в три раза, но 60% сообщений, которые появлялись до сентября 2006-го, были отрицательными, и только 13% — положительными. Компании Merck будет трудно восстановить свою репутацию, особенно принимая во внимание тот факт, что ее доля рекламного воздействия снизилась до 5,5%.
(См. диаграмму «Алгоритм обнаружения потенциального риска, применяемый в одной фармацевтической компании».)
Европейская фармацевтическая компания пользуется этим алгоритмом, чтобы следить за изменениями результатов, которые могут привести к рискованному образу действий. (Названия филиалов и брендов изменены, данные поданы в процентных отношениях, с целью защиты частной информации.) Хотя доходы американского предприятия компании опережают план, в филиале Central Nervous System&Pain предполагают, что его доходы за весь год окажутся недостаточными, главным образом, из-за запланированной раскрутки бренда Ibellance. На этой стадии руководители корпорации должны встретиться с менеджерами филиала, чтобы убедиться, что ни одна из запланированных акций предприятия, нацеленных на ликвидацию прогнозируемых убытков, например, особая поощрительная программа, не создаст для репутации компании неприемлемый риск. И если эффективность бренда Ibellance на протяжении года резко повысится, им хватит ума провести исследование снова.


К содержанию



Репутационные риски

Совместное творчество

Культура обходится дороже всего

Больше денег из общения

Конкуренция внутри госсектора

Бизнес в нанокосмосе

Действуй глобально, думай локально

Снова патриархат?

Доверьтесь интуитивным решениям

Алгоритмы с чердака

О возможности равенства

Улучшение облика

Хрупкая власть России

Альянс Китая и Америки — уже не фантастика

Почему не рухнул доллар?

Слабеющий доллар под давлением Китая

Опасная притягательность новых рынков

Торговый сектор России переманивает инвесторов у соседей

Наши директора подсиживают нас

Рынок с неиссякаемым спросом

Программы МВА открывают ускоренные курсы

Как не дать вашей бизнес-школе стать Брендом Х

Новый мировой порядок

Китайская политика «мягкой силы»

Неравенство на марше

Как будут учиться будущие ученые

Путин и прогресс

Каракас во мраке

Тщательный анализ Чавеса

Сумерки социологии

Веблен и дарвинизм

Быстрый Второй

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления