#3(14), март 2007 года
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
Логин:
Пароль:
Регистрация
Напомнить пароль
журнал украинского истеблишмента
МЫСЛЬ
полный дайджест за месяц мировой мысли в области финансов и управления
О нас
Последний номер
Архив
Клуб читателей
Поиск
Мероприятия
Купить копирайт
Хочу получать бумажную версию

#3(14), март 2007 года

Быстрый Второй

Почему «открыватели рынков» не становятся безусловными лидерами

Искусство быть вторым — творческий перевод названия книги Fast Second («Быстрый второй») руки Константиноса Маркидеса, профессора стратегического и международного менеджмента, заведующего кафедрой стратегического лидерства Лондонской школы бизнеса и Пола Героски, профессора экономики и члена предметной комиссии по экономике Лондонской школы бизнеса. Авторы исповедуют веру в стратегию «быстрого второго» как максимально эффективную для завоевания новых ринков и достижения выдающихся показателей в построении бизнеса. В книге логически рассматриваются последовательности процесса завоевания, то есть колонизации новых рынков. Этот процесс имеет несколько этапов, а именно: развитие инноваций, становление новых рынков и, наконец, колонизация и консолидация рынка.
В то время как пошаговые инновации развивают и расширяют уже существующие виды деятельности, позволяют усовершенствовать имеющиеся на ринках продукты, радикальные инновации имеют разрушительное воздействие как на производителей, так и на потребителей, расположенных вдоль всей цепи формирования ценностей и предпочтений, связанных с теми или иными услугами и товарами. Для потребителей издержки переключений, связанные с изменениями привычек и стилем потребления, могут быть очень значительными и требовать немалых дополнительных трат.
Почти то же самое происходит и с производителями. Аналогичные расходы в этом случае называют издержками адаптации. В результате, когда новый продукт завоевывает рынок, приходится разрушать прежние инфраструктуры и выстраивать новые. Это означает также изменения ценности активов, навыков, систем поставок.
К разочарованию специалистов маркетинговых исследований — радикальные инновации не направляются спросом. Направляться спросом могут лишь пошаговые инновации, расширяя или усовершенствуя уже имеющееся рынки. Например, развитие Интернета невозможно описать как инновацию, направляемую общественным спросом. Отчасти развитие этой технологии было спланировано: первые компьютерные сети финансировались их потенциальным пользователем — Агентством передовых исследований Министерства обороны США. Исследователи не стремились к чему то конкретному, перед ними стояла задача создать менее уязвимые сети на случай войны. Целью создания первой сети, которая объединяла десяток пользователей (университеты, лаборатории, аналитические центры), было проверить, может ли вообще такая концепция быть воплощеной в жизнь. В процессе роботы ученые открыли массу возможных применений сети, которые не были предусмотрены первоначальным проектом. Так появился спрос на пользовательские сети вместе со спросом на простые и доступные операционные программы, не требующие особых навыков.
Рынки возникают под давлением спроса лишь в том случае, когда в них формируется стабильный сегмент покупателей с некими потребностями и ожиданиями от нового продукта. Задача состоит лишь в том, чтобы найти оптимальное соотношение между вкусами покупателей и методами производства товара или услуги, а также их позиционирования на рынке.
Чаще всего стремительное развитие новых рынков было вызвано именно всплеском радикальных инноваций. Появление продуктов с совершенно новыми свойствами было спровоцировано не столько социальными потребностями, сколько научным интересом или изобретательским азартом. Впоследствии новый товар или услуга крепко укреплялись в потребительской иерархии, несмотря на то, что «все эксперты» в один голос пророчили быструю смерть инновационного потенциала новинки. Такие новшества продвигаются без какой-либо видимой надобности в продукте, то есть потенциальные покупатели не имеют четких предпочтений в отношении новации. Разработчики нацеливают свои усилия на убеждение в надобности и важности их разработки.
В то время как польза от новинки стает очевидной, массы производителей пытаются наводнить рынок своими вариантами продукции. В борьбе за потребительские вкусы и предпочтения происходит беспрецедентный процесс усовершенствования инновационных товаров и услуг, который не повторится больше ни на одном этапе развития продукта. Разнообразие исполнения и вариантов товара может исчисляться десятками и сотнями, а множество разработчиков и производителей пытаются продвигать именно свою концепцию. На этом этапе не только новые варианты продукта быстро вытесняют старые, но и появляются новые участники рынка, которые ведут бескомпромиссную борьбу за ниши в секторе.

 

Чаще всего стремительное развитие новых рынков было вызвано именно всплеском радикальных инноваций

Такая ситуация продолжается до того момента, когда продукт полностью отвечает (или превосходит) ожиданиям потребителей и дальнейшее радикальное усовершенствование оказывается нерациональными и невыгодными с финансовой точки зрения. Такое равновесие может привести к появлению «Доминирующей модели». Это пример так называемого сетевого эффекта, когда один конкретный выбор оказывается благотворным для всех. Доминирующим, как правило, становится вариант, который выглядит наименее рискованным, максимально эффективным и недорогим.
В качестве характерного примера следует рассмотреть историю выхода на автомобильный рынок модели «Т» Генри Форда. Она создавалась в условиях хаотичного разнообразия всевозможных моделей и, наконец, стала воплощением множества вариантов того, каким должен быть автомобиль. Выход на рынок модели «Т» стал не только стандартом производительности для автомобилестроения, но и компромиссом между вкусами покупателей и усилиями разработчиков.
Базовая модель также важна для формирования рынка сопутствующих товаров. Это означает что, например, потенциальному поставщику автошин достаточно ориентироваться лишь на стандарты, введенные доминирующей моделью, а не рисковать, вкладывая в производство разных стандартов. Появление базовой модели снижает цены на продукт благодаря сокращению производственных расходов. Именно это и произошло — переход на конвейерный метод сборки понизил стоимость Форда «Т» с 850 долл. в 1909 году до 360 долл. в 1916-м. Можно сделать вывод, что доминирующая модель возникает по окончании длительного периода экспериментирования и занимает на рынке господствующую позицию надолго.
Появление доминирующей модели — это не только решающий шаг в установлении нового рынка, но и процесс жесткой его консолидации. Совершение открытия и консолидация требуют различных навыков. Маркидес и Героски ссылаются на авторитет Джозефа Шумпетера, еще 100 лет назад указавшего на различие между изобретением и инновацией: «Успешная инновация — это, по существу, процесс соединения двух разных видов деятельности. Одна сводится к открытию и начальному тестированию нового продукта, который создает новую рыночную нишу. Другая — к преобразованию идеи, ее развитию от малой ниши к массовому рынку. Эти виды деятельности постоянно конфликтуют друг с другом, и фирмы, которые хороши в качестве изобретателей, вряд ли адекватно проявят себя в отношении коммерциализации, и наоборот».
Сотни тех, кто пришли на рынок первыми и избрали неудачную модель, терпят поражение сразу же после появления доминирующей модели. Компании, избравшие победившую модель, далеко не всегда приобретают абсолютную власть на рынке. Окончательными победителями становятся фирмы, которые инвестируют в рост рынка и овладевают массовым потребителем. И такие компании почти никогда не появляются на рынке первыми. Например, среди новаторов, выдвинувших идею персонального компьютера, следует отметить Osborn/Apple, но рынок был завоеван IBM. Концепция копировальных устройств была разработана компанией XEROX, но продуманная стратегия производства и продаж сделала доминирующими модели Cannon, а одноразовые подгузники вопреки стереотипам были придуманы не Procter&Gamblel, а компанией Johnson&Johnson. И таких примеров сотни.
Почему же энтузиасты и первопроходцы не способны преобразовать свои первые шаги в долгосрочное доминирование на рынке? Причина  проста — навыки, необходимые для изобретательства и открытий, прямо противоположны тем, которые требуются для эффективной коммерциализации. Следовательно, фирмы, умеющие завоевывать массовые рынки, «консолидаторы», вряд ли способны разработать новые технологии, это могут лишь «колонизаторы», и наоборот.
Примером может послужить история о том, как XEROX создала первую работающую модель лазерного принтера, а затем уступила этот рынок IBM и НР. Оказывается, в начале 1960-х годов сотрудник компании Гэри Старквезер, несмотря на постоянное сопротивление своих коллег по главным исследовательским лабораториям компании, создал прототип, встреченный насмешками, а начальник пригрозил отобрать у Старквезера сотрудников, если он не прекратит свои эксперименты. В итоге, чтобы осознать потенциал нового продукта, XEROX потребовалось около 15 лет: лазерный принтер появился на рынке в виде модели Xerox-9700 лишь в 1977 году.
Это лишний раз доказывает, как медленно могут продвигаться и воплощаться в жизнь инновационные решения в больших сформированных корпорациях. А главный вывод состоит в том, что модели бизнеса «колонизаторов» и «консолидаторов» различаются фундаментальным образом и сосуществовать не могут.

 


К содержанию



Репутационные риски

Совместное творчество

Культура обходится дороже всего

Больше денег из общения

Конкуренция внутри госсектора

Бизнес в нанокосмосе

Действуй глобально, думай локально

Снова патриархат?

Доверьтесь интуитивным решениям

Алгоритмы с чердака

О возможности равенства

Улучшение облика

Хрупкая власть России

Альянс Китая и Америки — уже не фантастика

Почему не рухнул доллар?

Слабеющий доллар под давлением Китая

Опасная притягательность новых рынков

Торговый сектор России переманивает инвесторов у соседей

Наши директора подсиживают нас

Рынок с неиссякаемым спросом

Программы МВА открывают ускоренные курсы

Как не дать вашей бизнес-школе стать Брендом Х

Новый мировой порядок

Китайская политика «мягкой силы»

Неравенство на марше

Как будут учиться будущие ученые

Путин и прогресс

Каракас во мраке

Тщательный анализ Чавеса

Сумерки социологии

Веблен и дарвинизм

Быстрый Второй

© 2006 www.idea-magazine.com.ua
"Мысль" приветствует републикации своих материалов с обязательной ссылкой на источник в виде текстовой строки вида
“Источник www.idea-magazine.com.ua” и ссылки на данный cайт.
строители профессиональный ремонт квартир бесплатные объявления